Balanced Scorecard được triển khai trong doanh nghiệp như thế nào?

Điểm cốt lõi của BSC không nằm ở việc tạo thêm nhiều chỉ số. Giá trị của phương pháp này nằm ở khả năng liên kết những năng lực doanh nghiệp cần xây dựng hôm nay với quy trình phải cải thiện, giá trị cần tạo cho khách hàng và kết quả tài chính mong muốn trong tương lai.

Một hệ thống BSC hoàn chỉnh thường phải trả lời được năm câu hỏi:

1.    Doanh nghiệp đang theo đuổi những ưu tiên chiến lược nào

2.    Các mục tiêu chiến lược liên hệ với nhau ra sao

3.    Dùng chỉ số nào để biết chiến lược đang được thực thi

4.    Ai chịu trách nhiệm đối với từng kết quả

5.    Khi kết quả lệch mục tiêu, doanh nghiệp phải điều chỉnh điều gì

Balanced Scorecard là hệ thống thực thi chiến lược, không chỉ là bộ KPI

Balanced Scorecard tổ chức chiến lược theo bốn phương diện có quan hệ với nhau:

·         Tài chính

·         Khách hàng

·         Quy trình nội bộ

·         Học hỏi và phát triển

Bốn phương diện này không nên được hiểu như bốn nhóm chỉ tiêu độc lập. Chúng tạo thành một chuỗi logic thể hiện cách doanh nghiệp tạo ra kết quả.

Thông thường, doanh nghiệp phải đầu tư vào con người, dữ liệu, công nghệ và năng lực tổ chức thuộc phương diện học hỏi và phát triển. Những năng lực đó giúp cải thiện các quy trình nội bộ quan trọng. Quy trình tốt hơn tạo ra giá trị phù hợp hơn cho khách hàng. Khi khách hàng phản hồi tích cực, doanh nghiệp mới có cơ sở đạt được các kết quả tài chính như tăng doanh thu, cải thiện biên lợi nhuận hoặc sử dụng vốn hiệu quả hơn.

Ví dụ, một doanh nghiệp không nên chỉ đặt mục tiêu “tăng doanh thu”. BSC yêu cầu làm rõ chuỗi nguyên nhân dẫn tới kết quả này:

Nâng cao năng lực tư vấn của đội ngũ bán hàng

↓

Cải thiện tỷ lệ phản hồi và chất lượng tư vấn

↓

Tăng mức độ tin tưởng và tỷ lệ chuyển đổi của khách hàng

↓

Tăng doanh thu từ nhóm sản phẩm chiến lược

Như vậy, KPI tài chính là kết quả cuối của một chuỗi thực thi. Các chỉ số về năng lực, quy trình và khách hàng đóng vai trò cảnh báo sớm về khả năng đạt được kết quả đó.

Nếu doanh nghiệp chỉ tập hợp các KPI hiện có vào bốn nhóm rồi gọi đó là Balanced Scorecard, hệ thống vẫn thiếu ba thành phần quan trọng:

·         Logic chiến lược giữa các mục tiêu

·         Sự ưu tiên đối với những yếu tố quyết định thành công

·         Cơ chế sử dụng kết quả đo lường để ra quyết định

Bắt đầu bằng việc làm rõ chiến lược và phạm vi triển khai

Doanh nghiệp không thể xây dựng BSC hiệu quả khi chiến lược mới dừng ở những tuyên bố chung như “phát triển bền vững”, “lấy khách hàng làm trung tâm” hoặc “trở thành doanh nghiệp hàng đầu”.

Trước khi thiết kế thẻ điểm, ban lãnh đạo cần làm rõ các lựa chọn chiến lược:

·         Thị trường và nhóm khách hàng trọng tâm

·         Giá trị khác biệt doanh nghiệp cam kết cung cấp

·         Năng lực tạo lợi thế cạnh tranh

·         Mô hình tăng trưởng được ưu tiên

·         Những giới hạn về nguồn lực và rủi ro

·         Kết quả cần đạt trong kỳ chiến lược

Một mục tiêu chỉ nên được đưa vào BSC khi nó thể hiện một ưu tiên có ảnh hưởng đáng kể đến thành công của chiến lược. Các hoạt động vận hành thường xuyên nhưng không phản ánh lựa chọn chiến lược nên được quản lý bằng hệ thống KPI tác nghiệp, quy trình hoặc tiêu chuẩn vận hành riêng.

Doanh nghiệp cũng phải xác định phạm vi triển khai ngay từ đầu. BSC có thể được xây dựng ở nhiều cấp:

·         Cấp toàn doanh nghiệp

·         Cấp đơn vị kinh doanh

·         Cấp khối chức năng

·         Cấp phòng ban

·         Cấp nhóm hoặc cá nhân

Trình tự phù hợp thường bắt đầu từ cấp doanh nghiệp. Sau khi thẻ điểm cấp cao nhất được thống nhất, các đơn vị mới phân rã mục tiêu xuống cấp dưới. Làm ngược lại dễ dẫn đến tình trạng mỗi phòng ban xây KPI theo lợi ích cục bộ, trong khi các chỉ số không cùng hướng với chiến lược chung.

Xây dựng bản đồ chiến lược theo quan hệ nhân quả

Bản đồ chiến lược là cấu trúc trung tâm của Balanced Scorecard. Bản đồ này thể hiện các mục tiêu chiến lược trên bốn phương diện và mô tả cách một mục tiêu hỗ trợ mục tiêu khác.

Phương diện tài chính

Phương diện tài chính phản ánh kết quả kinh tế mà doanh nghiệp kỳ vọng tạo ra. Tùy mô hình kinh doanh, các mục tiêu có thể liên quan đến:

·         Tăng trưởng doanh thu

·         Cải thiện cơ cấu doanh thu

·         Nâng cao lợi nhuận

·         Kiểm soát chi phí

·         Tăng hiệu quả sử dụng tài sản

·         Cải thiện dòng tiền

·         Nâng cao giá trị doanh nghiệp

Doanh nghiệp cần tránh đưa quá nhiều chỉ tiêu kế toán vào BSC. Chỉ những kết quả tài chính phản ánh trực tiếp định hướng chiến lược mới nên xuất hiện trên bản đồ.

Phương diện khách hàng

Phương diện khách hàng xác định doanh nghiệp phải tạo ra giá trị gì cho nhóm khách hàng mục tiêu để đạt kết quả tài chính.

Các mục tiêu thường liên quan đến:

·         Mức độ hài lòng

·         Khả năng giữ chân khách hàng

·         Khả năng thu hút khách hàng mới

·         Chất lượng trải nghiệm

·         Mức độ tin cậy

·         Thời gian phục vụ

·         Giá trị vòng đời khách hàng

·         Hình ảnh và vị thế thương hiệu

Chỉ số khách hàng phải phản ánh đúng giá trị mà doanh nghiệp đã lựa chọn. Doanh nghiệp cạnh tranh bằng tốc độ giao hàng sẽ cần hệ thống đo lường khác với doanh nghiệp cạnh tranh bằng tư vấn chuyên sâu hoặc khả năng cá nhân hóa.

Phương diện quy trình nội bộ

Phương diện này xác định những quy trình doanh nghiệp phải thực hiện tốt hơn để tạo ra giá trị cho khách hàng và kết quả tài chính.

Không phải mọi quy trình đều cần xuất hiện trong BSC. Doanh nghiệp nên tập trung vào các quy trình có tính chiến lược, chẳng hạn:

·         Phát triển sản phẩm

·         Quản trị chất lượng

·         Bán hàng và chăm sóc khách hàng

·         Vận hành chuỗi cung ứng

·         Giao hàng và thực hiện dịch vụ

·         Quản trị rủi ro

·         Đổi mới mô hình kinh doanh

·         Quản trị quan hệ đối tác

Một quy trình có thể vận hành ổn định nhưng không phải là yếu tố tạo khác biệt chiến lược. Ngược lại, một quy trình đang có quy mô nhỏ vẫn có thể cần được ưu tiên nếu nó quyết định năng lực tăng trưởng tương lai.

Phương diện học hỏi và phát triển

Phương diện học hỏi và phát triển phản ánh nền tảng giúp các quy trình chiến lược vận hành. Ba nhóm năng lực thường cần được xem xét gồm:

·         Nguồn nhân lực

·         Hệ thống thông tin và dữ liệu

·         Năng lực tổ chức

Các mục tiêu có thể bao gồm phát triển năng lực chuyên môn, xây dựng đội ngũ kế thừa, cải thiện chất lượng dữ liệu, tự động hóa hoạt động, nâng cao khả năng phối hợp hoặc hình thành văn hóa hướng tới khách hàng.

Một sai lầm phổ biến là sử dụng những chỉ số như số giờ đào tạo mà không chứng minh được việc đào tạo hỗ trợ quy trình chiến lược nào. Trong BSC, đào tạo chỉ có ý nghĩa khi năng lực được phát triển có thể tạo ra thay đổi trong cách thực hiện công việc.

Kiểm tra logic của bản đồ chiến lược

Sau khi xác định các mục tiêu, doanh nghiệp cần kiểm tra từng mối liên hệ bằng các câu hỏi:

·         Mục tiêu ở cấp dưới tạo điều kiện cho mục tiêu nào ở cấp trên

·         Cơ chế tác động diễn ra như thế nào

·         Điều kiện nào cần tồn tại để mối liên hệ có hiệu lực

·         Có dữ liệu nào giúp kiểm chứng mối quan hệ này

·         Nếu mục tiêu cấp dưới được hoàn thành nhưng kết quả cấp trên không cải thiện, giả định nào có thể đã sai

Các mũi tên trên bản đồ không phải là yếu tố trang trí. Chúng thể hiện các giả thuyết chiến lược mà doanh nghiệp cần kiểm nghiệm trong quá trình triển khai.

Chuyển từng mục tiêu chiến lược thành KPI và mức đích

Sau khi bản đồ chiến lược được thống nhất, mỗi mục tiêu cần được chuyển thành một cấu trúc quản trị có thể theo dõi.

Một mục tiêu BSC thường phải có:

·         Tên mục tiêu chiến lược

·         Diễn giải ý nghĩa

·         KPI đo lường

·         Công thức tính

·         Đơn vị đo

·         Nguồn dữ liệu

·         Tần suất cập nhật

·         Giá trị hiện tại

·         Mức đích

·         Thời hạn hoàn thành

·         Người chịu trách nhiệm

·         Sáng kiến hỗ trợ

Phân biệt mục tiêu, KPI và mức đích

Ba khái niệm này không đồng nhất.

Mục tiêu chiến lược mô tả kết quả doanh nghiệp cần tạo ra, chẳng hạn “nâng cao khả năng giữ chân khách hàng”.

KPI cho biết doanh nghiệp sẽ sử dụng đại lượng nào để đánh giá sự tiến triển, chẳng hạn tỷ lệ khách hàng tiếp tục sử dụng dịch vụ.

Mức đích xác định kết quả cần đạt trong một thời hạn cụ thể.

Nếu chỉ có tên KPI mà không có mục tiêu chiến lược, doanh nghiệp biết mình đang đo gì nhưng không biết tại sao phải đo. Nếu có mục tiêu và KPI nhưng không có mức đích, doanh nghiệp không thể xác định mức kết quả hiện tại là đạt hay chưa đạt.

Kết hợp chỉ số dẫn dắt và chỉ số kết quả

Một BSC có chất lượng cần kết hợp hai nhóm chỉ số.

Chỉ số kết quả phản ánh điều đã xảy ra, như doanh thu, lợi nhuận, tỷ lệ giữ chân khách hàng hoặc mức độ hài lòng.

Chỉ số dẫn dắt phản ánh những hoạt động hoặc năng lực có khả năng ảnh hưởng đến kết quả trong tương lai, như tỷ lệ hoàn thành quy trình tư vấn, thời gian xử lý yêu cầu hoặc mức độ sử dụng hệ thống dữ liệu khách hàng.

Chỉ sử dụng chỉ số kết quả khiến doanh nghiệp phát hiện vấn đề khi hậu quả đã xuất hiện. Chỉ sử dụng chỉ số dẫn dắt lại có thể tạo ra nhiều hoạt động nhưng không bảo đảm kết quả kinh doanh. Hai nhóm chỉ số phải được liên kết bằng logic của bản đồ chiến lược.

Kiểm tra chất lượng của KPI

Một KPI phù hợp cần đáp ứng các yêu cầu:

·         Đo đúng mục tiêu thay vì chỉ đo dữ liệu đang có sẵn

·         Có định nghĩa thống nhất giữa các đơn vị

·         Có nguồn dữ liệu đủ tin cậy

·         Có tần suất cập nhật phù hợp với tốc độ ra quyết định

·         Có người chịu trách nhiệm giải thích biến động

·         Có khả năng hỗ trợ hành động điều chỉnh

·         Không khuyến khích hành vi làm đẹp số liệu nhưng gây hại cho mục tiêu chung

Ví dụ, nếu phòng chăm sóc khách hàng chỉ được đánh giá bằng thời gian xử lý trung bình, nhân viên có thể đóng yêu cầu quá sớm để cải thiện chỉ số. KPI này phải được cân bằng bằng các thước đo như tỷ lệ xử lý dứt điểm, tỷ lệ khách hàng phải liên hệ lại hoặc mức độ hài lòng sau hỗ trợ.

Thiết lập mức đích có căn cứ

Mức đích không nên được lựa chọn chỉ vì tạo cảm giác tham vọng. Doanh nghiệp có thể xây dựng mức đích dựa trên:

·         Kết quả lịch sử

·         Năng lực hiện tại

·         Yêu cầu của chiến lược

·         Mức tham chiếu trong ngành

·         Cam kết với khách hàng

·         Khả năng đầu tư nguồn lực

·         Dự báo thị trường

·         Giới hạn rủi ro chấp nhận được

Một mục tiêu quá thấp không thúc đẩy thay đổi. Một mục tiêu quá cao nhưng không đi kèm nguồn lực và sáng kiến phù hợp có thể khuyến khích báo cáo sai lệch, chuyển trách nhiệm hoặc tối ưu chỉ số bằng những hành vi không tạo ra giá trị thực.

Gắn KPI với sáng kiến chiến lược và ngân sách

BSC không kết thúc ở việc đo lường. Khi mục tiêu chưa thể đạt được bằng năng lực và quy trình hiện tại, doanh nghiệp cần triển khai các sáng kiến chiến lược.

Sáng kiến có thể là:

·         Xây dựng hệ thống quản trị quan hệ khách hàng

·         Thiết kế lại quy trình bán hàng

·         Phát triển sản phẩm mới

·         Nâng cấp nền tảng dữ liệu

·         Đào tạo năng lực quản lý

·         Tái cấu trúc chuỗi cung ứng

·         Xây dựng chương trình giữ chân khách hàng

·         Chuẩn hóa hệ thống quản trị chất lượng

Mỗi sáng kiến phải gắn với ít nhất một mục tiêu trên bản đồ chiến lược. Nếu một dự án không hỗ trợ mục tiêu nào, doanh nghiệp cần xem xét lại tính ưu tiên của dự án đó.

Ngược lại, mỗi mục tiêu quan trọng cũng phải được kiểm tra xem có cần sáng kiến hỗ trợ hay không. Chỉ đặt KPI mà không thay đổi nguồn lực, quy trình hoặc năng lực thường không đủ để tạo ra kết quả mới.

Một danh mục sáng kiến nên thể hiện rõ:

·         Mục tiêu chiến lược được hỗ trợ

·         Kết quả đầu ra cần tạo

·         Mốc triển khai

·         Ngân sách

·         Chủ sở hữu

·         Đơn vị phối hợp

·         Rủi ro

·         Tiêu chí xác nhận hoàn thành

·         Ảnh hưởng kỳ vọng đến KPI

Việc liên kết BSC với ngân sách giúp doanh nghiệp chuyển ưu tiên chiến lược thành quyết định phân bổ nguồn lực. Khi nguồn lực vẫn được phân bổ chủ yếu theo thói quen hoặc đề xuất riêng lẻ của từng phòng ban, bản đồ chiến lược khó tạo ra thay đổi trong thực tế.

Phân rã BSC từ cấp doanh nghiệp xuống đơn vị và cá nhân

Sau khi BSC cấp doanh nghiệp được xác lập, các mục tiêu cần được chuyển hóa xuống cấp đơn vị. Quá trình này thường được gọi là liên kết hoặc phân tầng thẻ điểm.

Phân rã không có nghĩa là sao chép toàn bộ KPI của công ty cho mọi phòng ban. Mỗi đơn vị chỉ nên nhận những mục tiêu mà đơn vị đó:

·         Có khả năng tác động đáng kể

·         Có trách nhiệm cung cấp kết quả

·         Sở hữu nguồn lực hoặc quy trình liên quan

·         Có thể phối hợp để tạo ra kết quả chung

Ví dụ, mục tiêu giữ chân khách hàng không chỉ thuộc phòng kinh doanh. Kết quả này có thể phụ thuộc vào chất lượng sản phẩm, tiến độ giao hàng, hỗ trợ sau bán, chính sách giá và khả năng xử lý khiếu nại. Do đó, mục tiêu cấp doanh nghiệp cần được chuyển thành các đóng góp khác nhau cho từng đơn vị.

Một mô hình phân rã hợp lý có thể gồm:

1.    Xác định mục tiêu cấp doanh nghiệp mà đơn vị có trách nhiệm đóng góp

2.    Làm rõ kết quả đầu ra đơn vị phải cung cấp

3.    Xác định KPI đơn vị có thể kiểm soát hoặc ảnh hưởng

4.    Thiết kế mục tiêu phối hợp giữa các đơn vị

5.    Phân bổ trách nhiệm đến các vị trí quản lý

6.    Chuyển một phần mục tiêu phù hợp xuống cấp cá nhân

Không phải mọi KPI chiến lược đều nên gắn trực tiếp với từng nhân viên. Những mục tiêu phụ thuộc nhiều đơn vị cần được quản trị bằng trách nhiệm chung, cơ chế phối hợp và trách nhiệm của người sở hữu quy trình.

Nếu phân rã máy móc, doanh nghiệp có thể gặp ba vấn đề:

·         Nhân viên chịu trách nhiệm cho kết quả họ không thể kiểm soát

·         Phòng ban tối ưu KPI riêng nhưng làm giảm hiệu quả toàn hệ thống

·         Số lượng KPI tăng nhanh và làm mất trọng tâm chiến lược

Thiết lập cơ chế quản trị dữ liệu và trách nhiệm giải trình

BSC chỉ đáng tin cậy khi dữ liệu đằng sau các chỉ số có định nghĩa rõ ràng và được kiểm soát.

Mỗi KPI cần có một hồ sơ quản trị bao gồm:

·         Tên và mục đích đo lường

·         Định nghĩa các biến số

·         Công thức tính

·         Phạm vi dữ liệu

·         Nguồn dữ liệu chính thức

·         Thời điểm ghi nhận

·         Quy tắc xử lý dữ liệu thiếu hoặc bất thường

·         Người sở hữu dữ liệu

·         Người chịu trách nhiệm về kết quả

·         Cấp có quyền phê duyệt điều chỉnh

Người sở hữu dữ liệu và người chịu trách nhiệm về kết quả có thể là hai vai trò khác nhau. Bộ phận công nghệ hoặc tài chính có thể quản lý nguồn dữ liệu, trong khi lãnh đạo đơn vị kinh doanh chịu trách nhiệm giải thích và cải thiện KPI.

Doanh nghiệp cũng cần xác định trạng thái của từng KPI, chẳng hạn:

·         Đạt mục tiêu

·         Có nguy cơ lệch mục tiêu

·         Không đạt mục tiêu

·         Chưa đủ dữ liệu để đánh giá

Màu sắc trên bảng điều khiển chỉ có giá trị khi đi kèm quy tắc phân loại rõ ràng. Việc gắn màu theo cảm nhận của người báo cáo sẽ làm suy giảm tính nhất quán và khả năng so sánh.

Đối với KPI chưa có dữ liệu ổn định, doanh nghiệp không nên cố tạo ra con số thiếu căn cứ. Một giai đoạn thử nghiệm có thể được sử dụng để kiểm tra định nghĩa, chất lượng dữ liệu và khả năng sử dụng KPI trước khi đưa chỉ số vào cơ chế đánh giá chính thức.

Tổ chức chu kỳ rà soát và học hỏi chiến lược

Balanced Scorecard trở thành công cụ quản trị khi dữ liệu được sử dụng trong các cuộc họp ra quyết định.

Doanh nghiệp nên phân biệt ít nhất hai loại cuộc họp:

Rà soát vận hành

Cuộc họp vận hành tập trung vào các vấn đề ngắn hạn như tiến độ, chất lượng, chi phí, sự cố hoặc năng lực cung ứng. Mục tiêu là khôi phục hoạt động về trạng thái mong muốn.

Rà soát chiến lược

Cuộc họp chiến lược xem xét liệu các giả định và ưu tiên trong bản đồ chiến lược còn phù hợp hay không. Các câu hỏi trọng tâm có thể gồm:

·         KPI nào đang lệch mục tiêu

·         Nguyên nhân nằm ở năng lực, quy trình hay điều kiện thị trường

·         Sáng kiến nào đang tạo tác động thực tế

·         Mối quan hệ nhân quả nào được dữ liệu ủng hộ

·         Mục tiêu nào không còn phù hợp

·         Nguồn lực cần được điều chuyển như thế nào

·         Chiến lược có cần điều chỉnh hay không

Một cuộc họp BSC không nên chỉ dừng ở việc đọc kết quả màu xanh, vàng hoặc đỏ. Với mỗi chênh lệch quan trọng, người chịu trách nhiệm cần trình bày:

1.    Mức chênh lệch so với mục tiêu

2.    Nguyên nhân gốc

3.    Ảnh hưởng đến mục tiêu liên quan

4.    Hành động khắc phục

5.    Nguồn lực cần bổ sung

6.    Thời hạn và người chịu trách nhiệm

7.    Tiêu chí xác nhận hành động có hiệu quả

BSC cũng phải được cập nhật khi chiến lược hoặc môi trường kinh doanh thay đổi. Tuy nhiên, việc thay KPI quá thường xuyên sẽ làm mất khả năng theo dõi xu hướng. Doanh nghiệp nên phân biệt giữa điều chỉnh kỹ thuật đối với công thức đo và điều chỉnh chiến lược đối với mục tiêu, giả định hoặc ưu tiên.

Những sai lầm khiến Balanced Scorecard không tạo ra giá trị

Xây dựng BSC từ danh sách KPI có sẵn

Cách làm này ưu tiên dữ liệu hiện có thay vì chiến lược. Kết quả thường là một bảng chỉ số lớn nhưng không thể hiện được doanh nghiệp đang muốn thay đổi điều gì.

Cách khắc phục là xây bản đồ chiến lược trước, sau đó mới lựa chọn KPI phù hợp cho từng mục tiêu.

Có quá nhiều mục tiêu và chỉ số

Khi mọi vấn đề đều được đưa vào BSC, hệ thống không còn thể hiện sự ưu tiên. Lãnh đạo khó tập trung nguồn lực và các đơn vị dễ coi BSC là thủ tục báo cáo.

Doanh nghiệp cần giữ lại những mục tiêu có ảnh hưởng trực tiếp đến thành công của chiến lược, còn các chỉ số vận hành thông thường nên được quản lý ở hệ thống khác.

Chỉ tập trung vào kết quả tài chính

Chỉ tiêu tài chính phản ánh kết quả nhưng thường không giải thích đầy đủ nguyên nhân. Khi doanh thu hoặc lợi nhuận suy giảm, doanh nghiệp có thể đã bỏ lỡ các tín hiệu sớm từ khách hàng, quy trình hoặc năng lực nội bộ.

BSC cần kết hợp kết quả tài chính với các động lực tạo ra kết quả đó.

Dùng KPI để kiểm soát thay vì học hỏi

Khi KPI chỉ được sử dụng để quy trách nhiệm hoặc tính thưởng, người thực hiện có xu hướng bảo vệ chỉ số của mình. Điều này có thể dẫn đến lựa chọn dữ liệu có lợi, trì hoãn báo cáo hoặc chuyển vấn đề sang đơn vị khác.

KPI phải hỗ trợ trách nhiệm giải trình, nhưng đồng thời cần tạo điều kiện để doanh nghiệp kiểm tra giả định, tìm nguyên nhân và cải thiện hệ thống.

Gắn thưởng quá sớm với KPI chưa ổn định

Một chỉ số chưa có định nghĩa rõ, dữ liệu chưa đáng tin cậy hoặc chưa phản ánh đầy đủ kết quả có thể tạo ra hành vi sai lệch khi được gắn trực tiếp với thu nhập.

Doanh nghiệp nên kiểm nghiệm KPI trước, đánh giá các hệ quả ngoài dự kiến và chỉ đưa vào cơ chế thưởng khi chỉ số đã đủ ổn định.

Không có người sở hữu mục tiêu

Khi trách nhiệm chỉ được giao cho “phòng ban liên quan”, không ai thực sự chịu trách nhiệm giải thích biến động hoặc thúc đẩy hành động liên phòng ban.

Mỗi mục tiêu cần một chủ sở hữu có đủ thẩm quyền điều phối, đồng thời phải xác định rõ các đơn vị phối hợp.

Tự động hóa trước khi chuẩn hóa

Phần mềm có thể giúp thu thập, hiển thị và phân tích dữ liệu, nhưng không thể thay thế việc xác định chiến lược, thiết kế bản đồ hay chuẩn hóa KPI.

Nếu doanh nghiệp số hóa một hệ thống đo lường chưa được thiết kế đúng, phần mềm chỉ giúp tạo ra báo cáo sai nhanh hơn.

Lộ trình triển khai Balanced Scorecard trong doanh nghiệp

Một lộ trình thực tế có thể được tổ chức thành chín bước.

Bước 1: Xác lập cơ chế bảo trợ

Ban lãnh đạo thống nhất mục đích triển khai, phạm vi, quyền ra quyết định và nhóm phụ trách. Người bảo trợ phải đủ thẩm quyền giải quyết xung đột giữa các đơn vị.

Bước 2: Làm rõ chiến lược

Doanh nghiệp xác định khách hàng trọng tâm, giá trị cung cấp, động lực tăng trưởng, năng lực khác biệt và kết quả kỳ vọng.

Bước 3: Xây dựng bản đồ chiến lược

Các mục tiêu được phân bổ trên bốn phương diện và liên kết bằng những giả thuyết nhân quả có thể giải thích.

Bước 4: Thiết kế KPI

Mỗi mục tiêu được gắn với một số thước đo đủ để phản ánh kết quả và các động lực chính. KPI được chuẩn hóa bằng công thức, nguồn dữ liệu và trách nhiệm quản trị.

Bước 5: Thiết lập mức đích

Mức đích được xác định dựa trên dữ liệu nền, yêu cầu chiến lược, nguồn lực, mức tham chiếu và điều kiện thị trường.

Bước 6: Lựa chọn sáng kiến

Doanh nghiệp rà soát khoảng cách giữa năng lực hiện tại và mục tiêu, sau đó lựa chọn các chương trình hoặc dự án có khả năng thu hẹp khoảng cách đó.

Bước 7: Phân rã xuống các đơn vị

Mục tiêu cấp doanh nghiệp được chuyển thành kết quả đóng góp của từng đơn vị, kèm theo cơ chế phối hợp đối với các mục tiêu liên chức năng.

Bước 8: Thử nghiệm hệ thống

Doanh nghiệp vận hành thử để kiểm tra dữ liệu, cách tính, tần suất báo cáo, hành vi phát sinh và chất lượng của các cuộc họp rà soát.

Bước 9: Vận hành và điều chỉnh

BSC được tích hợp vào kế hoạch kinh doanh, ngân sách, quản trị danh mục sáng kiến, đánh giá kết quả và chu kỳ học hỏi chiến lược.

Trong giai đoạn đầu, doanh nghiệp nên ưu tiên tính rõ ràng và khả năng sử dụng thay vì cố xây dựng một hệ thống quá phức tạp. Một thẻ điểm nhỏ nhưng thể hiện đúng chiến lược có giá trị hơn một bảng điều khiển lớn chứa nhiều chỉ số không dẫn đến hành động.

Tiêu chí đánh giá một hệ thống BSC đã được triển khai đúng

Doanh nghiệp có thể kiểm tra chất lượng triển khai qua các câu hỏi sau:

·         Mỗi mục tiêu trên thẻ điểm có phản ánh một ưu tiên chiến lược hay không

·         Bản đồ chiến lược có giải thích được cách doanh nghiệp tạo ra giá trị hay không

·         Mỗi KPI có định nghĩa, công thức, nguồn dữ liệu và người chịu trách nhiệm hay không

·         Chỉ số dẫn dắt có được liên kết với chỉ số kết quả hay không

·         Mức đích có căn cứ và thời hạn rõ ràng hay không

·         Các sáng kiến có được liên kết với mục tiêu chiến lược hay không

·         Ngân sách có phản ánh các ưu tiên trên BSC hay không

·         Mục tiêu cấp đơn vị có cùng hướng với mục tiêu doanh nghiệp hay không

·         Cuộc họp BSC có tạo ra quyết định và hành động điều chỉnh hay không

·         Ban lãnh đạo có sử dụng BSC để kiểm tra giả định chiến lược hay chỉ yêu cầu báo cáo số liệu

·         Hệ thống có phát hiện và hạn chế hành vi tối ưu KPI cục bộ hay không

·         Thẻ điểm có được cập nhật khi chiến lược thay đổi hay không

Nếu phần lớn câu trả lời là “không”, doanh nghiệp có thể mới chỉ xây dựng một hệ thống báo cáo hiệu suất chứ chưa hình thành hệ thống quản trị chiến lược.

Balanced Scorecard được ứng dụng hiệu quả khi doanh nghiệp bắt đầu từ chiến lược, xây dựng bản đồ mục tiêu có quan hệ nhân quả, lựa chọn KPI phù hợp, thiết lập mức đích có căn cứ và gắn các mục tiêu với sáng kiến, ngân sách cùng trách nhiệm thực thi.

Khác biệt giữa một BSC có giá trị và một bảng KPI thông thường nằm ở cơ chế liên kết. BSC phải cho thấy năng lực nào cần được xây dựng, quy trình nào cần được cải thiện, giá trị nào phải được tạo cho khách hàng và những thay đổi đó sẽ dẫn đến kết quả tài chính như thế nào.

Để duy trì hiệu quả, doanh nghiệp cần xem BSC là một chu kỳ quản trị liên tục: thiết lập giả thuyết chiến lược, tổ chức thực thi, đo lường kết quả, phân tích chênh lệch, học hỏi từ dữ liệu và điều chỉnh quyết định. Khi chu kỳ này vận hành ổn định, KPI không còn là những con số báo cáo riêng lẻ mà trở thành tín hiệu giúp toàn doanh nghiệp cùng thực hiện một chiến lược thống nhất.