Đổi mới quy trình được triển khai qua những bước nào?

Mục tiêu cốt lõi của đổi mới quy trình là tạo ra kết quả tốt hơn với mức tiêu hao nguồn lực hợp lý hơn. Kết quả đó có thể được thể hiện qua thời gian xử lý ngắn hơn, ít sai sót hơn, chi phí thấp hơn, năng suất cao hơn hoặc trải nghiệm khách hàng tốt hơn.

Một chương trình đổi mới quy trình thường được triển khai qua tám bước: xác định vấn đề, lựa chọn phạm vi, đo lường hiện trạng, phân tích nguyên nhân, thiết kế quy trình mới, thử nghiệm, triển khai chính thức và cải tiến liên tục. Giá trị của phương pháp này không nằm ở việc thay đổi thật nhiều, mà ở khả năng chứng minh rằng mỗi thay đổi đều giải quyết một vấn đề cụ thể và tạo ra kết quả có thể đo lường.

Đổi mới quy trình là gì?

Đổi mới quy trình là việc tạo ra thay đổi đáng kể trong cách một quy trình được thiết kế, vận hành hoặc kiểm soát nhằm nâng cao giá trị đầu ra. Sự thay đổi có thể diễn ra ở ba cấp độ.

Cấp độ thứ nhất là cải tiến từng phần. Tổ chức điều chỉnh một số thao tác, biểu mẫu, thời điểm bàn giao hoặc quy tắc xử lý nhưng vẫn giữ cấu trúc tổng thể của quy trình.

Cấp độ thứ hai là thiết kế lại quy trình. Luồng công việc, vai trò, điểm kiểm soát và cách phối hợp giữa các bộ phận được sắp xếp lại để xử lý những điểm nghẽn mang tính hệ thống.

Cấp độ thứ ba là chuyển đổi mô hình vận hành. Quy trình được xây dựng lại trên nền tảng công nghệ, dữ liệu hoặc mô hình cung cấp dịch vụ mới. Khi đó, tổ chức không chỉ làm công việc cũ nhanh hơn mà còn thay đổi cách tạo ra giá trị.

Đổi mới quy trình khác với tự động hóa. Tự động hóa chỉ là một phương tiện thực thi. Một quy trình có nhiều bước thừa, phê duyệt không cần thiết hoặc dữ liệu nhập lặp lại sẽ không trở nên tối ưu chỉ vì được số hóa. Trong trường hợp này, công nghệ có thể khiến một quy trình kém hiệu quả vận hành nhanh hơn nhưng vẫn tiếp tục tạo ra lãng phí.

Vì vậy, nguyên tắc quan trọng là đơn giản hóa và thiết kế lại quy trình trước, sau đó mới xác định phần nào nên được tự động hóa.

Vì sao doanh nghiệp cần đổi mới quy trình?

Quy trình thường được hình thành để giải quyết một nhu cầu tại một thời điểm cụ thể. Khi quy mô, sản phẩm, khách hàng, công nghệ hoặc cơ cấu tổ chức thay đổi, quy trình cũ có thể không còn phù hợp.

Một số dấu hiệu cho thấy quy trình cần được xem xét gồm:

·         Thời gian hoàn thành công việc tăng dù khối lượng không tăng tương ứng

·         Hồ sơ phải chuyển qua quá nhiều người hoặc nhiều cấp phê duyệt

·         Nhân viên nhập lại cùng một dữ liệu trên nhiều hệ thống

·         Sai sót thường xuyên xuất hiện tại cùng một công đoạn

·         Công việc bị trả lại hoặc phải sửa nhiều lần

·         Khách hàng phải chờ nhưng không biết yêu cầu đang được xử lý ở đâu

·         Trách nhiệm giữa các bộ phận không rõ ràng

·         Kết quả phụ thuộc quá nhiều vào kinh nghiệm của một vài cá nhân

·         Công nghệ hiện có chỉ được dùng để lưu trữ thay vì hỗ trợ luồng công việc

Các hiện tượng này thường không xuất phát từ một thao tác riêng lẻ. Chúng có thể là hậu quả của việc bàn giao thiếu thông tin, phân quyền không phù hợp, tiêu chuẩn đầu vào không rõ hoặc mục tiêu giữa các bộ phận không thống nhất.

Đổi mới quy trình giúp xử lý nguyên nhân hệ thống thay vì chỉ khắc phục từng sự cố. Tuy nhiên, hiệu quả chỉ được xác lập khi tổ chức so sánh kết quả trước và sau thay đổi bằng cùng một hệ thống chỉ số.

Bước 1: Xác định vấn đề và mục tiêu đổi mới

Quá trình đổi mới nên bắt đầu bằng một vấn đề vận hành cụ thể, không phải bằng một giải pháp đã được lựa chọn trước.

Thay vì đặt mục tiêu chung như “nâng cao hiệu quả”, tổ chức cần mô tả rõ khoảng cách giữa hiện trạng và kết quả mong muốn. Một tuyên bố vấn đề có thể bao gồm:

·         Quy trình nào đang gặp vấn đề

·         Đối tượng nào chịu ảnh hưởng

·         Vấn đề xuất hiện ở công đoạn nào

·         Tần suất hoặc mức độ ảnh hưởng

·         Hậu quả đối với chi phí, thời gian, chất lượng hoặc khách hàng

·         Kết quả cần cải thiện

Ví dụ, “quy trình xử lý đơn hàng chưa tốt” là một mô tả quá rộng. Một mô tả có thể đo lường sẽ rõ hơn: thời gian từ khi tiếp nhận đơn đến khi xác nhận thường kéo dài, nhiều đơn phải bổ sung thông tin và tỷ lệ xử lý đúng ngay lần đầu chưa đạt yêu cầu vận hành.

Mục tiêu đổi mới nên gắn với một hoặc một số chỉ số cụ thể như thời gian chu kỳ, tỷ lệ sai sót, tỷ lệ xử lý đúng lần đầu, chi phí trên mỗi giao dịch hoặc mức độ hài lòng của khách hàng.

Không nên đặt mục tiêu chỉ dựa trên tỷ lệ cải thiện mong muốn khi chưa có dữ liệu nền. Trước tiên, tổ chức cần xác định mức hiện tại, nguyên nhân gây biến động và giới hạn nguồn lực. Mục tiêu sau đó mới được thiết lập trên cơ sở khả thi.

Bước 2: Lựa chọn phạm vi và thành lập nhóm triển khai

Một quy trình thường liên quan đến nhiều bộ phận. Nếu phạm vi quá hẹp, nhóm triển khai có thể tối ưu một công đoạn nhưng làm tăng thời gian hoặc khối lượng công việc ở công đoạn khác. Nếu phạm vi quá rộng, dự án dễ mất trọng tâm và khó kiểm soát.

Phạm vi cần xác định tối thiểu:

·         Điểm bắt đầu và điểm kết thúc của quy trình

·         Đầu vào và đầu ra chính

·         Khách hàng hoặc người nhận đầu ra

·         Bộ phận và hệ thống có liên quan

·         Những nội dung nằm ngoài dự án

·         Các ràng buộc không được phép vi phạm

Nhóm triển khai nên có chủ sở hữu quy trình, người trực tiếp thực hiện công việc, đại diện các bộ phận liên quan và người có thẩm quyền quyết định. Khi quy trình phụ thuộc vào dữ liệu hoặc hệ thống, cần có thêm nhân sự công nghệ và phân tích dữ liệu.

Sự tham gia của người trực tiếp thực hiện rất quan trọng vì tài liệu quy trình chính thức có thể khác với cách công việc thực sự diễn ra. Tuy nhiên, kinh nghiệm cá nhân không nên được xem là bằng chứng duy nhất. Các nhận định cần được kiểm tra bằng dữ liệu, quan sát và hồ sơ giao dịch.

Bước 3: Khảo sát và đo lường quy trình hiện tại

Trước khi thiết kế quy trình mới, tổ chức phải hiểu quy trình hiện tại đang vận hành như thế nào.

Nhóm triển khai có thể mô hình hóa hiện trạng bằng sơ đồ dòng công việc, sơ đồ chức năng chéo hoặc bản đồ dòng giá trị. Sơ đồ cần thể hiện:

·         Các bước xử lý

·         Người hoặc bộ phận chịu trách nhiệm

·         Điểm ra quyết định

·         Điểm phê duyệt

·         Thời gian làm việc thực tế

·         Thời gian chờ

·         Hoạt động bàn giao

·         Trường hợp ngoại lệ

·         Hệ thống và dữ liệu được sử dụng

·         Những vòng lặp do sửa lỗi hoặc bổ sung thông tin

Một sai lầm phổ biến là chỉ ghi lại quy trình theo tài liệu. Nhóm dự án cần quan sát công việc thực tế, phỏng vấn người thực hiện và kiểm tra dữ liệu để nhận diện những bước xử lý không chính thức.

Các chỉ số hiện trạng nên được đo theo cùng một định nghĩa. Một số chỉ số thường dùng gồm:

Thời gian chu kỳ

Là tổng thời gian từ khi quy trình bắt đầu đến khi hoàn thành. Chỉ số này bao gồm cả thời gian xử lý và thời gian chờ.

Thời gian xử lý thực tế

Là khoảng thời gian nhân sự hoặc hệ thống thực sự tác động vào hồ sơ, sản phẩm hoặc yêu cầu.

Khoảng cách lớn giữa thời gian chu kỳ và thời gian xử lý thường cho thấy công việc đang bị chờ phê duyệt, chờ thông tin, chờ bàn giao hoặc xếp hàng.

Tỷ lệ xử lý đúng ngay lần đầu

Phản ánh tỷ lệ đầu ra hoàn thành mà không phải sửa, bổ sung hoặc thực hiện lại. Chỉ số này giúp phân biệt giữa tốc độ biểu kiến và hiệu quả thực chất.

Tỷ lệ sai sót hoặc làm lại

Cho biết mức độ nguồn lực bị tiêu hao để khắc phục kết quả không đạt yêu cầu.

Chi phí trên mỗi đơn vị đầu ra

Có thể bao gồm thời gian lao động, chi phí hệ thống, vật tư và chi phí xử lý lỗi. Cách tính phải nhất quán giữa giai đoạn trước và sau đổi mới.

Không có một mức chuẩn duy nhất phù hợp với mọi quy trình. Mức nền cần được xây dựng từ dữ liệu nội bộ, yêu cầu khách hàng, cam kết dịch vụ và đặc điểm ngành.

Bước 4: Phân tích lãng phí, điểm nghẽn và nguyên nhân gốc

Sau khi mô tả hiện trạng, nhóm triển khai cần phân biệt triệu chứng với nguyên nhân.

Các dạng lãng phí thường gặp trong quy trình gồm:

·         Chờ đợi giữa các công đoạn

·         Di chuyển hồ sơ hoặc dữ liệu không cần thiết

·         Nhập liệu trùng lặp

·         Xử lý nhiều hơn mức khách hàng hoặc quy định yêu cầu

·         Phê duyệt không tạo thêm khả năng kiểm soát

·         Sai sót dẫn đến sửa chữa hoặc làm lại

·         Tồn đọng quá nhiều hồ sơ hoặc công việc

·         Không sử dụng đầy đủ năng lực và kiến thức của nhân sự

Điểm nghẽn là công đoạn giới hạn năng lực của toàn bộ quy trình. Dấu hiệu thường thấy là hàng đợi tăng, thời gian chờ kéo dài hoặc công việc thường xuyên dồn tại cùng một vị trí. Tăng tốc những công đoạn không phải điểm nghẽn có thể chỉ làm lượng công việc chờ trước điểm nghẽn lớn hơn.

Để tìm nguyên nhân gốc, nhóm triển khai có thể sử dụng chuỗi câu hỏi “tại sao”, sơ đồ nguyên nhân–kết quả, phân tích Pareto hoặc phân tích dữ liệu theo nhóm trường hợp.

Ví dụ, thời gian phê duyệt kéo dài có thể không xuất phát từ việc người phê duyệt làm việc chậm. Nguyên nhân thực tế có thể là hồ sơ đầu vào thiếu tiêu chuẩn, mọi trường hợp đều phải qua cùng một cấp phê duyệt hoặc hệ thống không thông báo khi có yêu cầu mới.

Một nguyên nhân chỉ nên được chấp nhận khi có dữ liệu, quan sát hoặc bằng chứng vận hành hỗ trợ. Việc đổi quy trình dựa trên giả định có thể chuyển vấn đề từ nơi này sang nơi khác.

Bước 5: Thiết kế quy trình mới

Quy trình mới cần được thiết kế từ kết quả phân tích nguyên nhân, không phải bằng cách chỉnh sửa hình thức của sơ đồ cũ.

Nhóm triển khai có thể xem xét các hướng thay đổi sau:

Loại bỏ bước không tạo giá trị

Một hoạt động chỉ nên được giữ lại khi tạo giá trị cho khách hàng, đáp ứng yêu cầu kiểm soát hoặc cần thiết để bảo đảm chất lượng và tuân thủ.

Gộp hoặc thực hiện song song các công việc

Những công đoạn không phụ thuộc trực tiếp vào nhau có thể được xử lý đồng thời. Các bước có cùng dữ liệu đầu vào hoặc cùng người thực hiện có thể được hợp nhất.

Chuẩn hóa đầu vào

Biểu mẫu, tiêu chí tiếp nhận và quy tắc kiểm tra rõ ràng giúp giảm hồ sơ thiếu thông tin và hạn chế việc trao đổi nhiều vòng.

Phân loại trường hợp theo mức độ rủi ro

Không phải mọi giao dịch đều cần cùng mức kiểm soát. Các trường hợp tiêu chuẩn, giá trị thấp hoặc rủi ro thấp có thể đi theo luồng đơn giản hơn. Những trường hợp ngoại lệ hoặc rủi ro cao mới cần kiểm tra sâu.

Việc giảm kiểm soát chỉ phù hợp khi tổ chức đã đánh giá rủi ro và vẫn đáp ứng yêu cầu pháp lý, hợp đồng, chất lượng và an toàn.

Đưa quyết định đến gần nơi phát sinh công việc

Phân quyền hợp lý giúp giảm thời gian chờ. Tuy nhiên, quyền quyết định phải đi cùng tiêu chí, dữ liệu, năng lực và cơ chế giám sát.

Thiết lập một nguồn dữ liệu thống nhất

Dữ liệu nên được nhập một lần tại nguồn và được tái sử dụng xuyên suốt quy trình. Điều này giúp hạn chế sai khác giữa các hệ thống và giảm thời gian đối chiếu.

Tự động hóa phần công việc phù hợp

Các tác vụ có quy tắc rõ, tần suất cao, dữ liệu có cấu trúc và ít ngoại lệ thường phù hợp để tự động hóa. Các quyết định phức tạp, cần phán đoán hoặc có hậu quả rủi ro cao vẫn cần cơ chế kiểm soát của con người.

Mỗi phương án thiết kế phải làm rõ lợi ích, chi phí, rủi ro và điều kiện triển khai. Quy trình nhanh hơn nhưng làm giảm khả năng kiểm soát, tăng sai sót hoặc gây khó khăn cho khách hàng không thể được xem là đổi mới thành công.

Bước 6: Thử nghiệm quy trình mới trên phạm vi kiểm soát

Triển khai thử giúp kiểm tra giả định trước khi thay đổi toàn bộ hệ thống vận hành.

Phạm vi thử nghiệm có thể được giới hạn theo một nhóm sản phẩm, khu vực, bộ phận, loại giao dịch hoặc khoảng thời gian nhất định. Nhóm dự án cần xác định trước:

·         Chỉ số đánh giá

·         Mức nền để so sánh

·         Tiêu chí chấp nhận

·         Nhóm đối tượng thử nghiệm

·         Thời gian theo dõi

·         Rủi ro cần giám sát

·         Điều kiện dừng hoặc quay lại phương án cũ

Trong giai đoạn thử nghiệm, không nên chỉ đo tốc độ. Cần theo dõi đồng thời chất lượng, sai sót, khối lượng làm lại, mức độ tuân thủ và phản hồi của người sử dụng.

Kết quả tích cực trong một số trường hợp thuận lợi chưa đủ để khẳng định quy trình mới hiệu quả. Thử nghiệm cần bao phủ cả khối lượng cao, trường hợp ngoại lệ và những tình huống có khả năng gây gián đoạn.

Nếu kết quả chưa đạt, nhóm triển khai cần xác định vấn đề nằm ở thiết kế, công nghệ, dữ liệu, hướng dẫn hay năng lực thực hiện. Việc sửa phương án trong giai đoạn thử nghiệm thường ít tốn kém hơn sửa sau khi triển khai diện rộng.

Bước 7: Triển khai chính thức và quản trị sự thay đổi

Một quy trình mới chỉ tạo ra kết quả khi được thực hiện nhất quán.

Kế hoạch triển khai cần bao gồm:

·         Quy trình và hướng dẫn công việc đã được phê duyệt

·         Vai trò và trách nhiệm của từng vị trí

·         Quyền ra quyết định và cơ chế xử lý ngoại lệ

·         Kế hoạch đào tạo

·         Cấu hình hệ thống và dữ liệu

·         Kế hoạch chuyển đổi từ quy trình cũ

·         Kênh hỗ trợ khi phát sinh sự cố

·         Cơ chế theo dõi sau triển khai

Đào tạo không nên chỉ giới thiệu các bước thao tác. Người thực hiện cần hiểu vì sao quy trình được thay đổi, kết quả nào cần đạt, rủi ro nào phải kiểm soát và cách xử lý trường hợp không theo luồng tiêu chuẩn.

Sự phản đối thay đổi không phải lúc nào cũng xuất phát từ thái độ tiêu cực. Nhân viên có thể nhận thấy rủi ro thực tế mà nhóm thiết kế chưa bao quát. Phản hồi cần được phân loại thành vấn đề của thiết kế, khoảng trống năng lực, thiếu thông tin hoặc tâm lý chưa quen với cách làm mới.

Trong giai đoạn đầu, tổ chức nên thiết lập đầu mối hỗ trợ và chu kỳ phản hồi ngắn. Điều này giúp phát hiện sai lệch trước khi chúng trở thành cách làm không chính thức.

Bước 8: Chuẩn hóa, đo lường và cải tiến liên tục

Sau khi quy trình mới ổn định, tổ chức cần chuẩn hóa cách thực hiện và thiết lập cơ chế kiểm soát.

Tài liệu quy trình nên thể hiện:

·         Mục tiêu của quy trình

·         Phạm vi áp dụng

·         Đầu vào và đầu ra

·         Vai trò chịu trách nhiệm

·         Các bước thực hiện

·         Tiêu chí chất lượng

·         Chỉ số theo dõi

·         Cách xử lý ngoại lệ

·         Cơ chế cập nhật

Hiệu quả sau đổi mới phải được so sánh với dữ liệu nền bằng cùng định nghĩa và cùng phạm vi đo. Các chỉ số có thể được theo dõi theo ba nhóm:

Hiệu quả dòng công việc

·         Thời gian chu kỳ

·         Thời gian chờ

·         Khối lượng tồn đọng

·         Năng suất trên mỗi đơn vị nguồn lực

Chất lượng đầu ra

·         Tỷ lệ xử lý đúng ngay lần đầu

·         Tỷ lệ sai sót

·         Tỷ lệ làm lại

·         Mức độ đáp ứng yêu cầu khách hàng

Khả năng kiểm soát

·         Tỷ lệ tuân thủ

·         Số trường hợp ngoại lệ

·         Số sự cố vận hành

·         Mức độ đầy đủ và chính xác của dữ liệu

Không nên đánh giá thành công chỉ bằng một chỉ số. Giảm thời gian xử lý có thể đi kèm với tỷ lệ sai sót cao hơn. Giảm chi phí có thể làm tăng rủi ro hoặc giảm trải nghiệm khách hàng. Vì vậy, hệ thống đo lường cần phản ánh cả tốc độ, chất lượng, chi phí và kiểm soát.

Đổi mới quy trình cũng không kết thúc khi dự án đóng lại. Chủ sở hữu quy trình cần định kỳ xem xét dữ liệu, phản hồi và thay đổi của môi trường vận hành để xác định nhu cầu cải tiến tiếp theo.

Những nguyên tắc giúp đổi mới quy trình đạt hiệu quả

Bắt đầu từ giá trị đầu ra

Mọi thay đổi cần được đánh giá theo giá trị đối với khách hàng hoặc người nhận kết quả. Việc làm cho một bộ phận thuận tiện hơn nhưng khiến toàn bộ quy trình chậm hơn không phải là tối ưu.

Tối ưu toàn bộ dòng công việc

Các bộ phận có thể đạt chỉ tiêu riêng nhưng quy trình tổng thể vẫn kém hiệu quả. Vì vậy, chỉ số của từng đơn vị cần được liên kết với kết quả đầu cuối.

Dùng dữ liệu trước khi dùng cảm nhận

Ý kiến của người thực hiện giúp hình thành giả thuyết. Dữ liệu giúp kiểm tra giả thuyết và xác định mức độ ưu tiên.

Loại bỏ trước khi tự động hóa

Một bước không cần thiết nên được loại bỏ thay vì chuyển thành thao tác tự động.

Thiết kế cả luồng tiêu chuẩn và ngoại lệ

Quy trình chỉ được thiết kế cho trường hợp lý tưởng sẽ nhanh chóng bị phá vỡ trong thực tế. Các trường hợp thiếu dữ liệu, yêu cầu khẩn cấp, lỗi hệ thống hoặc giao dịch rủi ro cao cần có cơ chế xử lý riêng.

Gắn quyền hạn với trách nhiệm

Trao quyền mà không có tiêu chí và dữ liệu sẽ làm tăng rủi ro. Giữ quá nhiều quyền phê duyệt ở cấp cao lại tạo ra điểm nghẽn. Mức phân quyền cần tương ứng với năng lực và mức độ ảnh hưởng của quyết định.

Những sai lầm thường gặp khi đổi mới quy trình

Sai lầm đầu tiên là coi công nghệ là điểm khởi đầu. Khi tổ chức lựa chọn phần mềm trước khi hiểu vấn đề, quy trình mới dễ bị ép theo khả năng của công cụ thay vì nhu cầu vận hành.

Sai lầm thứ hai là chỉ tối ưu từng công đoạn. Một bộ phận giảm thời gian xử lý bằng cách chuyển thêm việc cho bộ phận sau có thể làm hiệu quả tổng thể giảm.

Sai lầm thứ ba là bỏ qua dữ liệu nền. Không có dữ liệu trước thay đổi, tổ chức khó chứng minh kết quả và không biết sự cải thiện đến từ thiết kế mới hay từ biến động tạm thời.

Sai lầm thứ tư là loại bỏ kiểm soát mà không đánh giá rủi ro. Một bước không tạo giá trị trực tiếp cho khách hàng vẫn có thể cần thiết để đáp ứng yêu cầu pháp lý, an toàn hoặc chất lượng.

Sai lầm thứ năm là thiết kế quy trình nhưng không quản trị thay đổi. Quy trình trên tài liệu có thể đúng nhưng không tạo ra kết quả nếu nhân sự không hiểu, không có năng lực hoặc không được cung cấp công cụ phù hợp.

Sai lầm thứ sáu là tuyên bố thành công quá sớm. Kết quả trong giai đoạn thử nghiệm có thể chưa phản ánh khối lượng cao, tình huống ngoại lệ hoặc tác động dài hạn.

Cách đánh giá một sáng kiến đổi mới quy trình

Một sáng kiến đổi mới quy trình có thể được đánh giá bằng năm câu hỏi:

1.    Vấn đề ban đầu đã được mô tả bằng dữ liệu hay chưa

2.    Thiết kế mới có xử lý nguyên nhân gốc hay chỉ làm giảm triệu chứng

3.    Kết quả đầu cuối có tốt hơn thay vì chỉ một công đoạn được cải thiện

4.    Lợi ích đạt được có đi kèm rủi ro, chi phí hoặc tác động bất lợi mới

5.    Kết quả có được duy trì ổn định sau giai đoạn triển khai ban đầu

Nếu một phương án chỉ giảm số bước nhưng không cải thiện chỉ số đầu ra, đó có thể là đơn giản hóa hình thức chứ chưa phải đổi mới hiệu quả. Ngược lại, một thay đổi làm tăng thêm một điểm kiểm soát nhưng giảm đáng kể sai sót nghiêm trọng vẫn có thể tạo ra giá trị tổng thể.

Do đó, quyết định cần dựa trên tác động ròng của toàn bộ quy trình, không dựa trên số lượng bước đã loại bỏ.

Đổi mới quy trình là một quá trình quản trị có hệ thống, bắt đầu từ việc xác định vấn đề và kết thúc bằng cơ chế đo lường, chuẩn hóa và cải tiến liên tục. Trình tự triển khai phù hợp gồm xác định mục tiêu, giới hạn phạm vi, đo lường hiện trạng, tìm nguyên nhân gốc, thiết kế phương án mới, thử nghiệm, triển khai và kiểm soát kết quả.

Yếu tố quyết định không phải là mức độ hiện đại của công nghệ hay số lượng thay đổi được thực hiện. Một chương trình đổi mới chỉ có giá trị khi loại bỏ được nguyên nhân gây lãng phí, cải thiện kết quả đầu cuối và duy trì được sự cân bằng giữa tốc độ, chất lượng, chi phí, trải nghiệm và rủi ro.