Những thách thức chuyển đổi số đối với doanh nghiệp

Thách thức cốt lõi xuất hiện khi doanh nghiệp phải đồng thời thay đổi ba thành phần có quan hệ phụ thuộc lẫn nhau: năng lực tổ chức, văn hóa làm việc và kiến trúc công nghệ. Công nghệ mới khó tạo ra kết quả khi nhân sự không đủ khả năng sử dụng, quy trình cũ không được thiết kế lại hoặc dữ liệu giữa các bộ phận không thể kết nối.

Mức độ khó của chuyển đổi số còn phụ thuộc vào quy mô doanh nghiệp, mức độ phức tạp của quy trình, tuổi đời hệ thống hiện hữu, chất lượng dữ liệu và khả năng điều phối giữa các đơn vị. Một doanh nghiệp có ít hệ thống nhưng thiếu năng lực quản trị có thể gặp khó khăn không kém một tập đoàn sở hữu hạ tầng công nghệ phức tạp.

Thiếu định hướng chiến lược và mục tiêu kinh doanh rõ ràng

Một trong những thách thức chuyển đổi số đối với doanh nghiệp là không xác định được vấn đề kinh doanh cần giải quyết trước khi lựa chọn công nghệ. Khi đó, doanh nghiệp thường khởi động dự án từ một giải pháp đang phổ biến, thay vì bắt đầu từ điểm nghẽn trong hành trình khách hàng, quy trình vận hành hoặc mô hình doanh thu.

Cơ chế thất bại thường diễn ra theo chuỗi:

1.    Doanh nghiệp lựa chọn công nghệ trước khi xác định mục tiêu

2.    Các bộ phận đề xuất nhu cầu riêng lẻ

3.    Danh mục dự án mở rộng nhưng không có thứ tự ưu tiên

4.    Nguồn lực bị phân tán giữa nhiều sáng kiến

5.    Kết quả kỹ thuật được tạo ra nhưng tác động kinh doanh không rõ ràng

Một dự án có thể hoàn thành đúng thời hạn và vẫn không tạo ra giá trị nếu chỉ đo số lượng chức năng đã triển khai. Kết quả chuyển đổi cần được gắn với chỉ số vận hành hoặc kinh doanh cụ thể, chẳng hạn thời gian xử lý đơn hàng, tỷ lệ lỗi, chi phí phục vụ, tỷ lệ khách hàng rời bỏ, doanh thu trên mỗi khách hàng hoặc thời gian đưa sản phẩm ra thị trường.

Doanh nghiệp nên phân biệt ba cấp độ mục tiêu:

·         Đầu ra kỹ thuật: Hệ thống được cài đặt, dữ liệu được chuyển đổi, người dùng được cấp tài khoản

·         Thay đổi hành vi: Nhân viên sử dụng quy trình mới, quyết định dựa trên dữ liệu, công việc thủ công giảm xuống

·         Kết quả kinh doanh: Chi phí giảm, tốc độ tăng, chất lượng cải thiện hoặc doanh thu được mở rộng

Chỉ số kỹ thuật là điều kiện cần nhưng không chứng minh được hiệu quả chuyển đổi. Việc đánh giá phải đi đến cấp độ thay đổi hành vi và kết quả kinh doanh.

Hạn chế về năng lực lãnh đạo và quản trị chuyển đổi

Chuyển đổi số đòi hỏi lãnh đạo đưa ra quyết định trong điều kiện chưa có đầy đủ thông tin. Công nghệ thay đổi nhanh, lợi ích thường xuất hiện theo giai đoạn, trong khi chi phí đầu tư và sự gián đoạn vận hành có thể phát sinh ngay từ đầu.

Thách thức không chỉ nằm ở kiến thức công nghệ. Lãnh đạo còn phải có khả năng:

·         Chuyển chiến lược kinh doanh thành danh mục sáng kiến số

·         Phân bổ quyền quyết định giữa khối kinh doanh và khối công nghệ

·         Quản trị sự phụ thuộc giữa dữ liệu, quy trình và hệ thống

·         Dừng dự án không còn tạo giá trị

·         Bảo vệ nguồn lực cho các thay đổi dài hạn

·         Giải quyết xung đột lợi ích giữa các đơn vị

Nếu chuyển đổi số được giao hoàn toàn cho bộ phận công nghệ thông tin, dự án dễ tập trung vào khả năng vận hành của hệ thống nhưng thiếu sự sở hữu từ các đơn vị kinh doanh. Ngược lại, nếu mỗi phòng ban tự triển khai giải pháp, doanh nghiệp có thể tạo ra nhiều hệ thống rời rạc, dữ liệu trùng lặp và chi phí tích hợp ngày càng lớn.

Mô hình quản trị phù hợp cần xác định rõ ít nhất bốn vai trò: người chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh, người sở hữu quy trình, người sở hữu dữ liệu và người chịu trách nhiệm về nền tảng kỹ thuật. Một sáng kiến không có chủ sở hữu kết quả thường bị đánh giá bằng tiến độ thay vì giá trị.

Doanh nghiệp cũng cần thiết lập các cổng kiểm soát theo giai đoạn. Chẳng hạn, dự án chỉ được mở rộng khi đã chứng minh được mức độ sử dụng, chất lượng dữ liệu và tác động đến một chỉ số vận hành đã thống nhất. Cách này hạn chế tình trạng tiếp tục đầu tư chỉ vì dự án đã tiêu tốn nhiều ngân sách.

Khoảng cách về năng lực số của đội ngũ

Công nghệ có thể được mua từ bên ngoài, nhưng năng lực vận hành và cải tiến liên tục phải được hình thành bên trong doanh nghiệp. Khoảng cách năng lực xuất hiện khi công cụ mới yêu cầu cách làm việc khác với kinh nghiệm hiện có của nhân viên.

Năng lực số không chỉ là biết sử dụng phần mềm. Nó bao gồm nhiều tầng:

·         Năng lực công cụ: Biết thao tác trên hệ thống

·         Năng lực dữ liệu: Biết đọc, kiểm tra và diễn giải dữ liệu

·         Năng lực quy trình: Hiểu công việc của mình liên kết với các bước trước và sau như thế nào

·         Năng lực giải quyết vấn đề: Biết sử dụng công nghệ để cải thiện kết quả

·         Năng lực quản trị: Biết ưu tiên, kiểm soát rủi ro và đo lường giá trị

Đào tạo chỉ tập trung vào thao tác thường không đủ. Nhân viên có thể hoàn thành khóa học nhưng vẫn quay lại bảng tính hoặc quy trình cũ nếu hệ thống mới làm tăng số bước, dữ liệu thiếu tin cậy hoặc quản lý trực tiếp không sử dụng kết quả từ hệ thống.

Doanh nghiệp cần đánh giá năng lực theo vai trò công việc thay vì áp dụng một chương trình chung cho toàn bộ tổ chức. Nhân viên tuyến đầu cần kỹ năng khác với chuyên viên dữ liệu, quản lý quy trình hay lãnh đạo đơn vị.

Một hệ thống đo lường có thể theo dõi:

·         Tỷ lệ người dùng hoạt động trên tổng số tài khoản được cấp

·         Tỷ lệ quy trình được thực hiện hoàn toàn trên hệ thống

·         Thời gian hoàn thành tác vụ trước và sau triển khai

·         Tỷ lệ yêu cầu hỗ trợ lặp lại

·         Tỷ lệ quyết định quản trị sử dụng dữ liệu từ nguồn chuẩn

Các chỉ số này giúp phân biệt thiếu kỹ năng với những nguyên nhân khác như thiết kế trải nghiệm kém, quy trình bất hợp lý hoặc dữ liệu không đáng tin cậy.

Sự kháng cự và xung đột văn hóa tổ chức

Chuyển đổi số làm thay đổi quyền kiểm soát, mức độ minh bạch và cách đánh giá hiệu suất. Vì vậy, sự kháng cự không đơn thuần là tâm lý ngại học công nghệ mới.

Nhân viên có thể phản đối khi họ nhận thấy rằng hệ thống mới:

·         Làm giảm quyền tự quyết

·         Công khai hiệu suất cá nhân hoặc bộ phận

·         Xóa bỏ lợi thế từ việc nắm giữ thông tin

·         Thay đổi vai trò hoặc tiêu chuẩn đánh giá

·         Tăng khối lượng công việc trong giai đoạn chuyển tiếp

·         Tạo nguy cơ thay thế một phần nhiệm vụ hiện tại

Nếu doanh nghiệp chỉ truyền thông rằng chuyển đổi số là xu hướng tất yếu, các lo ngại thực tế không được giải quyết. Nhân viên có thể tuân thủ hình thức nhưng tiếp tục vận hành quy trình ngoài hệ thống, tạo dữ liệu không đầy đủ hoặc duy trì các bảng theo dõi riêng.

Văn hóa phù hợp với chuyển đổi số cần hỗ trợ ba hành vi: chia sẻ dữ liệu, thử nghiệm có kiểm soát và chịu trách nhiệm dựa trên kết quả. Tuy nhiên, không nên đồng nhất văn hóa thử nghiệm với việc bỏ qua kỷ luật vận hành. Trong các quy trình liên quan đến tài chính, an toàn, pháp lý hoặc dữ liệu cá nhân, thử nghiệm phải có phạm vi, quyền truy cập và tiêu chí dừng rõ ràng.

Cách xử lý hiệu quả là xác định nhóm bị ảnh hưởng, lợi ích bị thay đổi và hành vi cần chuyển dịch. Doanh nghiệp cần trả lời cụ thể: ai phải làm khác đi, công việc nào sẽ bị loại bỏ, trách nhiệm nào được bổ sung và kết quả nào được dùng để đánh giá.

Quy trình cũ không phù hợp với môi trường số

Nhiều doanh nghiệp số hóa quy trình hiện tại mà không xem xét liệu quy trình đó còn hợp lý hay không. Kết quả là các bước phê duyệt, nhập liệu lặp lại và điểm kiểm soát thủ công được chuyển nguyên trạng lên phần mềm.

Số hóa một quy trình kém hiệu quả có thể làm quy trình chạy nhanh hơn nhưng không loại bỏ nguyên nhân gây lãng phí. Trong một số trường hợp, hệ thống còn làm sự bất hợp lý trở nên khó sửa hơn vì quy trình đã được mã hóa thành cấu hình và tích hợp với nhiều ứng dụng khác.

Trước khi tự động hóa, doanh nghiệp cần phân loại từng bước:

·         Bước tạo giá trị trực tiếp

·         Bước kiểm soát rủi ro

·         Bước phục vụ yêu cầu pháp lý

·         Bước xử lý ngoại lệ

·         Bước tồn tại do giới hạn của hệ thống cũ

·         Bước không còn tạo giá trị

Một quy trình phù hợp với môi trường số thường giảm số lần chuyển giao, sử dụng dữ liệu một lần tại nguồn và tự động hóa các quyết định có quy tắc rõ ràng. Con người nên tập trung vào ngoại lệ, phán đoán và các tình huống không thể chuẩn hóa hoàn toàn.

Tuy nhiên, không phải càng tự động hóa nhiều càng tốt. Nếu đầu vào biến động lớn, dữ liệu chưa ổn định hoặc chi phí xử lý sai cao, duy trì một điểm kiểm soát của con người có thể hợp lý hơn tự động hóa toàn phần.

Dữ liệu phân tán, thiếu chuẩn hóa và khó tin cậy

Dữ liệu là nền tảng của chuyển đổi số, nhưng nhiều doanh nghiệp lưu cùng một thực thể trong nhiều hệ thống với định nghĩa khác nhau. Một khách hàng có thể được nhận diện theo số điện thoại ở hệ thống bán hàng, mã hợp đồng ở hệ thống vận hành và mã công nợ ở hệ thống kế toán.

Khi không có định nghĩa thống nhất, các báo cáo có thể đúng về mặt kỹ thuật nhưng mâu thuẫn về mặt kinh doanh. Chẳng hạn, “khách hàng đang hoạt động” có thể được hiểu là khách hàng đã mua trong 30 ngày, có hợp đồng còn hiệu lực hoặc chưa đóng tài khoản. Mỗi định nghĩa phục vụ một mục đích khác nhau, nhưng chúng không thể được sử dụng thay thế cho nhau.

Những vấn đề dữ liệu phổ biến gồm:

·         Trùng lặp bản ghi

·         Thiếu trường bắt buộc

·         Không thống nhất định dạng

·         Không xác định được nguồn gốc dữ liệu

·         Cập nhật không đồng bộ

·         Quyền truy cập không phù hợp

·         Không có chủ sở hữu dữ liệu

Chất lượng dữ liệu nên được đo theo từng mục đích sử dụng, thay vì đánh giá chung là “tốt” hoặc “xấu”. Các tiêu chí thường gồm tính đầy đủ, chính xác, nhất quán, kịp thời, duy nhất và khả năng truy xuất nguồn gốc.

Doanh nghiệp có thể đặt ngưỡng kiểm soát nội bộ cho từng trường dữ liệu trọng yếu. Ví dụ, một quy trình chỉ được tự động hóa khi tỷ lệ trường bắt buộc đầy đủ đạt ngưỡng đã thống nhất, tỷ lệ bản ghi trùng lặp nằm dưới giới hạn cho phép và nguồn dữ liệu có chủ sở hữu chịu trách nhiệm.

Ngưỡng cụ thể không nên sao chép giữa các doanh nghiệp. Một sai lệch nhỏ trong dữ liệu tiếp thị có thể chấp nhận được, nhưng sai lệch tương tự trong dữ liệu thanh toán, tồn kho hoặc hồ sơ pháp lý có thể gây hậu quả lớn.

Khó tích hợp hệ thống cũ với nền tảng mới

Hệ thống cũ thường chứa logic nghiệp vụ quan trọng nhưng được xây dựng trên công nghệ hạn chế khả năng tích hợp. Doanh nghiệp không thể đơn giản loại bỏ chúng vì dữ liệu, quy trình và kinh nghiệm vận hành đã phụ thuộc vào hệ thống trong nhiều năm.

Thách thức tích hợp thường xuất hiện ở bốn lớp:

Tích hợp dữ liệu

Các hệ thống sử dụng cấu trúc, mã định danh và chu kỳ cập nhật khác nhau. Việc kết nối kỹ thuật không tự động giải quyết sự khác biệt về ý nghĩa dữ liệu.

Tích hợp ứng dụng

Ứng dụng mới cần trao đổi thông tin với hệ thống cũ thông qua giao diện lập trình, hàng đợi thông điệp, tệp trung gian hoặc công cụ tích hợp. Mỗi phương thức tạo ra mức độ phụ thuộc và rủi ro vận hành khác nhau.

Tích hợp quy trình

Một giao dịch có thể đi qua nhiều hệ thống. Nếu không thiết kế cơ chế xử lý lỗi, một bước thất bại có thể khiến trạng thái giữa các hệ thống không đồng nhất.

Tích hợp quyền truy cập

Người dùng cần được xác thực và phân quyền xuyên suốt nhiều ứng dụng. Khi cơ chế quyền hạn không thống nhất, doanh nghiệp dễ phát sinh tài khoản dư thừa hoặc quyền truy cập vượt nhu cầu công việc.

Doanh nghiệp thường đứng trước ba lựa chọn: duy trì hệ thống cũ và bọc lớp tích hợp, hiện đại hóa từng phần hoặc thay thế toàn bộ. Không có phương án luôn đúng.

Thay thế toàn bộ có thể giảm nợ kỹ thuật dài hạn nhưng làm tăng rủi ro gián đoạn. Hiện đại hóa từng phần giảm áp lực chuyển đổi nhưng kéo dài thời gian vận hành song song. Bọc lớp tích hợp giúp triển khai nhanh nhưng có thể che giấu sự phức tạp và làm chi phí bảo trì tăng dần.

Quyết định nên dựa trên mức độ quan trọng của hệ thống, khả năng thay đổi, chi phí vận hành, rủi ro ngừng dịch vụ và thời gian còn có thể hỗ trợ công nghệ hiện tại.

Chi phí đầu tư lớn nhưng lợi ích khó đo lường ngay

Chuyển đổi số tạo ra nhiều loại chi phí ngoài phí mua phần mềm. Tổng chi phí thực tế có thể bao gồm:

·         Bản quyền và hạ tầng

·         Tích hợp hệ thống

·         Làm sạch và chuyển đổi dữ liệu

·         Thiết kế lại quy trình

·         Đào tạo và hỗ trợ người dùng

·         An ninh mạng và tuân thủ

·         Vận hành song song trong thời gian chuyển tiếp

·         Bảo trì, nâng cấp và quản trị nhà cung cấp

Một dự án có thể có chi phí khởi đầu thấp nhưng tổng chi phí sở hữu cao nếu doanh nghiệp phải tùy chỉnh nhiều, phụ thuộc vào nhà cung cấp hoặc trả phí theo số lượng người dùng và khối lượng dữ liệu tăng dần.

Lợi ích cũng không phải lúc nào xuất hiện trực tiếp dưới dạng doanh thu. Một số sáng kiến tạo giá trị thông qua giảm thời gian chờ, hạn chế sai sót, cải thiện khả năng kiểm soát hoặc tăng tốc độ ra quyết định. Nếu không thiết lập đường cơ sở trước triển khai, doanh nghiệp khó chứng minh thay đổi sau đó đến từ dự án hay từ biến động thị trường.

Một khung đánh giá nên tách:

·         Lợi ích tài chính trực tiếp: Giảm chi phí, tăng doanh thu, giảm tổn thất

·         Lợi ích vận hành: Rút ngắn chu kỳ, giảm lỗi, tăng năng suất

·         Lợi ích chiến lược: Tăng khả năng thử nghiệm, mở rộng sản phẩm, phản ứng nhanh hơn

·         Lợi ích kiểm soát: Tăng khả năng truy vết, tuân thủ và quản trị rủi ro

Mỗi lợi ích cần có chỉ số, đường cơ sở, chủ sở hữu và thời điểm đánh giá. Nếu không thể xác định bốn yếu tố này, lợi ích vẫn chỉ là giả định.

Rủi ro an ninh mạng, quyền riêng tư và tuân thủ

Khi doanh nghiệp kết nối nhiều hệ thống, mở quyền truy cập từ xa và thu thập nhiều dữ liệu hơn, bề mặt tấn công cũng mở rộng. Một quy trình trước đây chỉ hoạt động trong mạng nội bộ có thể trở thành điểm truy cập cho khách hàng, đối tác, thiết bị và dịch vụ bên thứ ba.

Rủi ro không chỉ đến từ phần mềm. Nó còn phát sinh từ:

·         Cấu hình sai

·         Tài khoản không được thu hồi

·         Quyền truy cập quá rộng

·         Dữ liệu nhạy cảm được sao chép không kiểm soát

·         Nhà cung cấp thiếu biện pháp bảo vệ

·         Nhân viên sử dụng công cụ ngoài danh mục được phê duyệt

·         Thiếu kế hoạch ứng phó và khôi phục

Cơ chế kiểm soát nên được tích hợp từ giai đoạn thiết kế thay vì bổ sung sau khi hệ thống đã hoàn thành. Mỗi sáng kiến cần xác định loại dữ liệu được xử lý, mục đích sử dụng, thời gian lưu trữ, người được truy cập và cách xử lý khi có sự cố.

Mức độ kiểm soát phải tương xứng với rủi ro. Một công cụ nội bộ không xử lý dữ liệu nhạy cảm không cần quy trình giống hệ thống thanh toán hoặc hồ sơ khách hàng. Ngược lại, tốc độ triển khai không phải lý do để giảm yêu cầu đối với các hệ thống có khả năng gây thiệt hại lớn.

Phụ thuộc vào nhà cung cấp và thiếu khả năng làm chủ công nghệ

Sử dụng nền tảng bên ngoài giúp doanh nghiệp triển khai nhanh, nhưng cũng tạo ra sự phụ thuộc về dữ liệu, cấu hình, kỹ năng và lộ trình sản phẩm. Rủi ro tăng khi giải pháp sử dụng định dạng độc quyền, tùy chỉnh sâu hoặc chỉ có một đối tác đủ khả năng vận hành.

Sự phụ thuộc có thể biểu hiện qua:

·         Chi phí chuyển đổi sang nền tảng khác quá lớn

·         Không thể xuất dữ liệu đầy đủ

·         Thiếu tài liệu kiến trúc và cấu hình

·         Mọi thay đổi đều phải chờ nhà cung cấp

·         Nhân sự nội bộ không hiểu logic hệ thống

·         Giá dịch vụ tăng nhưng doanh nghiệp khó thay thế

Doanh nghiệp không nhất thiết phải tự phát triển mọi công nghệ. Mục tiêu phù hợp hơn là làm chủ các năng lực tạo ra khác biệt và duy trì khả năng kiểm soát đối với dữ liệu, kiến trúc, bảo mật và quyết định đầu tư.

Hợp đồng với nhà cung cấp cần làm rõ quyền sở hữu dữ liệu, khả năng xuất dữ liệu, tiêu chuẩn dịch vụ, trách nhiệm bảo mật, cơ chế hỗ trợ, điều kiện chấm dứt và kế hoạch chuyển giao. Về kỹ thuật, doanh nghiệp nên hạn chế tùy chỉnh không cần thiết và ưu tiên giao diện tích hợp có tài liệu rõ ràng.

Khó duy trì hoạt động kinh doanh trong thời gian chuyển đổi

Chuyển đổi số thường diễn ra khi doanh nghiệp vẫn phải phục vụ khách hàng và đáp ứng mục tiêu vận hành hàng ngày. Vì vậy, tổ chức phải quản lý đồng thời hai hệ thống: cách làm hiện tại để duy trì ổn định và cách làm mới để tạo năng lực tương lai.

Giai đoạn vận hành song song có thể làm tăng khối lượng công việc, gây nhầm lẫn về nguồn dữ liệu chính và tạo mâu thuẫn giữa hai quy trình. Nếu kéo dài quá lâu, nhân viên hình thành thói quen chọn hệ thống thuận tiện hơn thay vì hệ thống được quy định.

Doanh nghiệp cần xác định rõ:

·         Quy trình nào chuyển đổi trước

·         Nhóm người dùng nào tham gia thử nghiệm

·         Dữ liệu nào là nguồn chính thức

·         Điều kiện nào cho phép mở rộng

·         Thời điểm nào hệ thống cũ ngừng sử dụng

·         Phương án quay lui khi xảy ra lỗi nghiêm trọng

Triển khai theo giai đoạn giúp giảm phạm vi rủi ro, nhưng chia nhỏ không có nghĩa là tách rời. Mỗi giai đoạn vẫn phải phù hợp với kiến trúc và mục tiêu tổng thể; nếu không, doanh nghiệp sẽ tích lũy thêm các giải pháp cục bộ.

Đo lường không đúng khiến doanh nghiệp đánh giá sai tiến độ

Nhiều chương trình chuyển đổi được báo cáo bằng số dự án hoàn thành, số người đã đào tạo hoặc số chức năng được phát hành. Đây là chỉ số hoạt động, không phản ánh đầy đủ mức độ chuyển đổi.

Một hệ thống đo lường nên bao phủ bốn tầng:

1.    Tiến độ triển khai: Mốc kỹ thuật, ngân sách và phạm vi

2.    Mức độ chấp nhận: Tần suất sử dụng, tỷ lệ quy trình thực hiện trên hệ thống

3.    Hiệu quả vận hành: Thời gian, chi phí, lỗi và năng suất

4.    Tác động kinh doanh: Doanh thu, giữ chân khách hàng, chất lượng dịch vụ và rủi ro

Nếu chỉ số mức độ sử dụng thấp, doanh nghiệp chưa nên kết luận rằng công nghệ không hiệu quả. Nguyên nhân có thể là đào tạo chưa phù hợp, trải nghiệm người dùng kém, quản lý không yêu cầu sử dụng hoặc dữ liệu chưa đáng tin cậy.

Tương tự, mức độ sử dụng cao không tự động chứng minh giá trị. Nhân viên có thể bắt buộc sử dụng một hệ thống nhưng quy trình vẫn chậm hơn trước. Vì vậy, chỉ số chấp nhận phải được đọc cùng chỉ số vận hành và kinh doanh.

Cách doanh nghiệp kiểm soát các thách thức chuyển đổi số

Các thách thức không thể được giải quyết bằng một dự án công nghệ đơn lẻ. Doanh nghiệp cần một cơ chế quản trị liên tục, trong đó chiến lược, con người, quy trình, dữ liệu và kiến trúc được xem xét như một hệ thống.

Một lộ trình thực tế có thể gồm các bước:

1.    Xác định vấn đề kinh doanh ưu tiên: Lựa chọn điểm nghẽn có tác động rõ ràng và có thể đo lường

2.    Thiết lập đường cơ sở: Ghi nhận thời gian, chi phí, chất lượng và rủi ro trước khi thay đổi

3.    Đánh giá mức sẵn sàng: Kiểm tra năng lực, dữ liệu, quy trình, hạ tầng và mức độ hỗ trợ của lãnh đạo

4.    Thiết kế mô hình vận hành đích: Xác định quy trình, vai trò, dữ liệu và quyền quyết định sau chuyển đổi

5.    Triển khai trong phạm vi kiểm soát: Thử nghiệm với nhóm người dùng và quy trình đủ đại diện

6.    Đo thay đổi hành vi và kết quả: Không dừng ở tiến độ kỹ thuật

7.    Mở rộng theo bằng chứng: Chỉ nhân rộng khi lợi ích, khả năng sử dụng và rủi ro đã được kiểm chứng

8.    Duy trì năng lực cải tiến: Cập nhật quy trình, dữ liệu và kỹ năng sau khi hệ thống đi vào vận hành

Doanh nghiệp cũng nên theo dõi một bảng chỉ số cân bằng, thay vì dùng một KPI duy nhất. Bảng chỉ số có thể bao gồm tiến độ, chi phí, chất lượng dữ liệu, mức độ sử dụng, thời gian quy trình, tỷ lệ lỗi, sự cố bảo mật và tác động kinh doanh.

Ngưỡng đánh giá phải được xây dựng từ đường cơ sở của chính doanh nghiệp. Một mức cải thiện có ý nghĩa với quy trình này có thể không đủ đối với quy trình khác. Điều quan trọng là chỉ số phải có định nghĩa thống nhất, nguồn dữ liệu xác định và người chịu trách nhiệm.

Những thách thức chuyển đổi số đối với doanh nghiệp hình thành từ sự phụ thuộc giữa công nghệ, con người, quy trình và dữ liệu. Công nghệ mới không thể tạo giá trị bền vững khi chiến lược thiếu rõ ràng, lãnh đạo không đủ năng lực điều phối, nhân viên không thay đổi hành vi hoặc các hệ thống không thể trao đổi dữ liệu đáng tin cậy.

Doanh nghiệp kiểm soát tốt quá trình chuyển đổi khi bắt đầu từ vấn đề kinh doanh, thiết lập chỉ số trước khi đầu tư, phân công rõ quyền sở hữu và mở rộng dự án theo bằng chứng. Thành công không được xác định bởi số lượng công nghệ đã triển khai mà bởi khả năng biến công nghệ thành thay đổi có thể đo lường trong cách doanh nghiệp vận hành và tạo giá trị.