Quy trình quản lý thay đổi trong chuyển đổi số

Vì vậy, quản lý thay đổi trong chuyển đổi số cần được triển khai như một quy trình có chủ đích. Quy trình này phải kết nối ba cấp độ: thay đổi ở cấp tổ chức, thay đổi trong công việc và thay đổi hành vi của từng cá nhân. Truyền thông chỉ tạo nhận thức ban đầu; để chuyển hóa nhận thức thành kết quả, doanh nghiệp còn phải xây dựng cam kết, phát triển năng lực, hỗ trợ tại nơi làm việc, xử lý lực cản và củng cố hành vi sau khi hệ thống đi vào hoạt động.

Quản lý thay đổi quyết định phần “con người” của chuyển đổi số

Quản lý thay đổi trong chuyển đổi số là tập hợp các hoạt động giúp những nhóm chịu ảnh hưởng chuyển từ trạng thái hiện tại sang trạng thái vận hành mới. Đối tượng quản lý không chỉ là thái độ của nhân viên mà còn bao gồm vai trò, trách nhiệm, quy trình, năng lực, thói quen, cơ chế phối hợp và tiêu chí đánh giá hiệu suất.

Một sáng kiến chuyển đổi số thường tạo ra đồng thời nhiều thay đổi:

·         Công việc được thực hiện trên một hệ thống khác

·         Dữ liệu phải được nhập theo tiêu chuẩn mới

·         Quyền phê duyệt hoặc quyền truy cập được phân bổ lại

·         Một số bước thủ công bị loại bỏ hoặc tự động hóa

·         Trách nhiệm giữa các phòng ban được điều chỉnh

·         Hiệu suất trở nên minh bạch và có thể đo lường hơn

·         Người quản lý phải ra quyết định dựa trên dữ liệu thay vì kinh nghiệm riêng

Nếu doanh nghiệp chỉ quản lý tiến độ kỹ thuật, những thay đổi trên dễ bị xem là hệ quả phụ của dự án. Trên thực tế, đây lại là nơi phần lớn lực cản phát sinh. Một nhân viên có thể không phản đối công nghệ nhưng vẫn không sử dụng hệ thống vì quy trình mới làm tăng khối lượng nhập liệu, chưa rõ trách nhiệm hoặc không phù hợp với chỉ tiêu hiện hành.

Do đó, quản lý thay đổi phải trả lời bốn câu hỏi xuyên suốt:

1.    Ai bị ảnh hưởng bởi thay đổi

2.    Công việc và quyền lợi của họ thay đổi như thế nào

3.    Điều gì có thể cản trở họ áp dụng cách làm mới

4.    Cần điều kiện nào để hành vi mới được hình thành và duy trì

Điểm khác biệt quan trọng nằm ở mục tiêu. Truyền thông hướng đến việc người lao động biết về thay đổi. Quản lý thay đổi hướng đến việc họ hiểu, sẵn sàng, có khả năng thực hiện và tiếp tục thực hiện sau khi dự án kết thúc.

Bước 1: Xác định tác động và mức độ sẵn sàng thay đổi

Quy trình nên bắt đầu bằng việc mô tả cụ thể trạng thái hiện tại và trạng thái mục tiêu. Các tuyên bố chung như “nâng cao hiệu quả”, “tăng tính minh bạch” hoặc “xây dựng văn hóa số” chưa đủ để tổ chức hành động. Doanh nghiệp cần chuyển mục tiêu chuyển đổi thành những thay đổi quan sát được trong công việc.

Phân tích tác động theo từng nhóm liên quan

Mỗi nhóm chịu ảnh hưởng theo một cách khác nhau. Nhân viên vận hành có thể phải học thao tác mới; quản lý cấp trung có thể mất một phần quyền phê duyệt; bộ phận hỗ trợ phải tiếp nhận thêm yêu cầu; lãnh đạo phải sử dụng bảng điều hành dữ liệu để ra quyết định.

Ma trận tác động nên làm rõ:

·         Quy trình nào thay đổi

·         Vai trò nào bị ảnh hưởng

·         Nhiệm vụ nào được thêm, bỏ hoặc điều chỉnh

·         Công cụ nào được thay thế

·         Dữ liệu nào phải được tạo hoặc sử dụng theo cách mới

·         Quyền hạn và trách nhiệm nào được phân bổ lại

·         Năng lực nào cần bổ sung

·         Chỉ tiêu hoặc cơ chế thưởng nào cần điều chỉnh

Mức độ tác động không nên chỉ đánh giá theo số người liên quan. Một thay đổi ảnh hưởng đến ít người nhưng chạm vào quyền quyết định, doanh thu, kiểm soát rủi ro hoặc trải nghiệm khách hàng vẫn có thể là thay đổi trọng yếu.

Đánh giá mức độ sẵn sàng

Sẵn sàng thay đổi không đồng nghĩa với việc nhân viên trả lời rằng họ “ủng hộ chuyển đổi số”. Đánh giá cần xem xét ít nhất bốn yếu tố:

·         Mức độ hiểu lý do phải thay đổi

·         Mức độ tin tưởng vào định hướng và người dẫn dắt

·         Năng lực thực hiện công việc theo phương thức mới

·         Điều kiện vận hành hỗ trợ hành vi mới

Có thể thu thập thông tin qua phỏng vấn, khảo sát, thảo luận nhóm, quan sát quy trình, dữ liệu sử dụng hệ thống hiện tại và phản hồi của quản lý trực tiếp. Kết quả phải chỉ ra nhóm nào có mức tác động cao, nhóm nào có mức sẵn sàng thấp và nguyên nhân cụ thể của khoảng cách.

Một hiểu lầm phổ biến là xem mọi phản ứng tiêu cực như sự chống đối. Lực cản đôi khi phản ánh vấn đề có thật trong thiết kế giải pháp, chẳng hạn quy trình mới thiếu bước kiểm soát, giao diện gây khó sử dụng hoặc phân quyền không phù hợp. Vì vậy, phân tích lực cản phải đồng thời kiểm tra cả con người lẫn chất lượng của phương án chuyển đổi.

Bước 2: Thiết lập vai trò lãnh đạo và mạng lưới dẫn dắt thay đổi

Thay đổi có khả năng duy trì khi nhân viên nhìn thấy sự thống nhất giữa điều lãnh đạo nói, quyết định lãnh đạo đưa ra và hành vi lãnh đạo thể hiện. Nếu lãnh đạo kêu gọi sử dụng dữ liệu nhưng vẫn yêu cầu báo cáo thủ công, hoặc khuyến khích cộng tác số nhưng tiếp tục phê duyệt qua các kênh ngoài hệ thống, thông điệp thay đổi sẽ mất độ tin cậy.

Người bảo trợ thay đổi

Người bảo trợ thường là lãnh đạo có đủ thẩm quyền để:

·         Xác lập lý do và mức độ ưu tiên của thay đổi

·         Phân bổ nguồn lực

·         Xử lý xung đột giữa các đơn vị

·         Loại bỏ rào cản về chính sách và quyền hạn

·         Yêu cầu các cấp quản lý chịu trách nhiệm về mức độ áp dụng

·         Duy trì sự chú ý sau thời điểm đưa hệ thống vào vận hành

Vai trò này không thể được chuyển hoàn toàn cho nhóm dự án, bộ phận công nghệ hoặc bộ phận nhân sự. Nhóm dự án có thể lập kế hoạch và hỗ trợ triển khai, nhưng chỉ người bảo trợ mới có thể tạo tính chính danh và đưa ra những quyết định liên phòng ban.

Quản lý trực tiếp

Đối với nhân viên, quản lý trực tiếp thường là người chuyển đổi thông điệp cấp tổ chức thành ý nghĩa cụ thể trong công việc. Họ phải giải thích nhân viên cần làm gì khác đi, theo dõi việc thực hiện, phản hồi sai lệch và xử lý những trở ngại tại đơn vị.

Tuy nhiên, quản lý cấp trung cũng là nhóm chịu tác động. Nếu chỉ yêu cầu họ “truyền thông xuống dưới” mà không giải thích thay đổi đối với chính vai trò của họ, doanh nghiệp dễ gặp tình trạng truyền đạt hình thức hoặc trì hoãn ngầm.

Mạng lưới đại sứ thay đổi

Đại sứ thay đổi là những cá nhân có ảnh hưởng trong các đơn vị nghiệp vụ, giúp hai chiều thông tin vận hành tốt hơn. Họ có thể:

·         Diễn giải thay đổi theo ngôn ngữ của đơn vị

·         Ghi nhận phản hồi từ người sử dụng

·         Nhận diện sớm lực cản

·         Hỗ trợ đồng nghiệp trong giai đoạn đầu

·         Chia sẻ tình huống áp dụng thực tế

·         Kiểm chứng mức độ phù hợp của tài liệu và đào tạo

Mạng lưới này không thay thế trách nhiệm của quản lý. Nó bổ sung khả năng tiếp cận tại chỗ và giúp nhóm chuyển đổi nhận được tín hiệu thực tế nhanh hơn.

Bước 3: Truyền thông để tạo nhận thức và cam kết

Truyền thông thay đổi không phải là gửi nhiều thông báo. Mục tiêu của truyền thông là giúp từng nhóm hiểu lý do thay đổi, ý nghĩa đối với họ, hành động được kỳ vọng và nơi họ có thể nhận hỗ trợ.

Một kế hoạch truyền thông hiệu quả cần trả lời:

·         Vì sao tổ chức phải thay đổi lúc này

·         Vấn đề nào của trạng thái hiện tại cần được giải quyết

·         Trạng thái mục tiêu khác hiện tại ở điểm nào

·         Lợi ích đối với tổ chức, khách hàng và từng nhóm công việc

·         Điều gì sẽ thay đổi và điều gì không thay đổi

·         Khi nào từng thay đổi có hiệu lực

·         Người lao động cần chuẩn bị và thực hiện hành động nào

·         Rủi ro hoặc khó khăn nào đã được nhận diện

·         Kênh nào dùng để phản hồi và nhận hỗ trợ

Phân tầng thông điệp

Thông điệp cấp lãnh đạo nên tập trung vào mục tiêu, ưu tiên và cam kết. Thông điệp của quản lý trực tiếp cần cụ thể hóa tác động đối với vai trò, lịch làm việc, chỉ tiêu và quy trình. Tài liệu tác nghiệp phải hướng dẫn chính xác cách thực hiện công việc mới.

Việc lặp lại thông điệp là cần thiết, nhưng lặp lại không có nghĩa là sao chép nguyên văn. Thông điệp nên được triển khai qua nhiều tình huống: họp toàn thể, trao đổi nhóm, đối thoại trực tiếp, bản tin, trang thông tin dự án, video minh họa và hướng dẫn tại điểm làm việc.

Đối thoại thay vì truyền đạt một chiều

Khi người lao động đặt câu hỏi hoặc nêu lo ngại, tổ chức cần phân loại phản hồi thành ba nhóm:

·         Vấn đề nhận thức cần giải thích thêm

·         Vấn đề năng lực cần đào tạo hoặc hướng dẫn

·         Vấn đề thiết kế cần điều chỉnh giải pháp, quy trình hoặc chính sách

Cách phân loại này giúp tránh hai cực đoan: xem mọi phản hồi là chống đối hoặc chấp nhận mọi phản hồi mà không kiểm tra. Truyền thông có giá trị khi nó tạo dữ liệu để cải thiện quá trình chuyển đổi, không chỉ khi thông điệp đã được phát đi.

Bước 4: Phát triển năng lực và hỗ trợ áp dụng tại nơi làm việc

Biết lý do phải thay đổi không đồng nghĩa với biết cách làm việc theo phương thức mới. Sau khi tạo nhận thức và cam kết, doanh nghiệp cần xây dựng năng lực dựa trên những hành vi thực tế mà từng vai trò phải thực hiện.

Thiết kế đào tạo theo vai trò và nhiệm vụ

Đào tạo nên xuất phát từ quy trình công việc, không chỉ từ chức năng của phần mềm. Một khóa học liệt kê toàn bộ menu và tính năng có thể cung cấp nhiều thông tin nhưng chưa chắc giúp người học hoàn thành nhiệm vụ.

Chương trình đào tạo cần xác định:

·         Nhóm người học

·         Nhiệm vụ họ phải thực hiện

·         Kiến thức và kỹ năng cần có

·         Tình huống thực hành

·         Tiêu chí hoàn thành

·         Lỗi thường gặp

·         Cơ chế hỗ trợ sau đào tạo

Các hình thức có thể kết hợp gồm hướng dẫn trực tiếp, học trực tuyến, mô phỏng, thực hành trên dữ liệu thử nghiệm, tài liệu thao tác nhanh và huấn luyện tại vị trí làm việc.

Xác nhận khả năng thực hiện

Tỷ lệ tham gia đào tạo chỉ cho biết người học đã có mặt, không chứng minh họ có thể thực hiện công việc. Doanh nghiệp nên đánh giá bằng bài thực hành, tình huống nghiệp vụ hoặc quan sát thao tác trong môi trường gần với thực tế.

Đối với vai trò có ảnh hưởng lớn đến dữ liệu, vận hành hoặc kiểm soát, nên đặt điều kiện hoàn thành năng lực trước khi cấp quyền thực hiện độc lập. Cách tiếp cận này giảm rủi ro chuyển lỗi thao tác thành lỗi dữ liệu hoặc lỗi quy trình.

Hỗ trợ trong giai đoạn đầu

Sau khi vận hành chính thức, người dùng thường gặp vấn đề mà lớp đào tạo không thể dự đoán hết. Hệ thống hỗ trợ cần kết hợp:

·         Đầu mối hỗ trợ kỹ thuật

·         Chuyên gia nghiệp vụ

·         Quản lý trực tiếp

·         Đại sứ thay đổi

·         Kho hướng dẫn và câu hỏi thường gặp

·         Cơ chế phân loại và ưu tiên sự cố

·         Kênh phản hồi để cải tiến quy trình

Một lỗi kỹ thuật và một lỗi do chưa hiểu quy trình cần được xử lý khác nhau. Nếu tất cả yêu cầu đều chuyển cho bộ phận công nghệ, nguyên nhân về nghiệp vụ, phân quyền hoặc quản lý dễ bị bỏ sót.

Bước 5: Quản lý lực cản và điều chỉnh điều kiện vận hành

Lực cản xuất hiện khi cá nhân hoặc nhóm nhận thấy thay đổi có thể làm mất lợi ích, tăng rủi ro, giảm quyền kiểm soát, làm lộ hiệu suất, tăng khối lượng công việc hoặc đe dọa năng lực nghề nghiệp của họ. Một phần lực cản cũng đến từ trải nghiệm thất bại của các dự án trước.

Không nên xử lý lực cản bằng một biện pháp chung. Trước hết cần xác định nguyên nhân:

Một nguyên tắc quan trọng là không cá nhân hóa vấn đề quá sớm. Khi nhiều người cùng tạo ra một hành vi không mong muốn, nguyên nhân thường liên quan đến thiết kế hệ thống hoặc điều kiện vận hành. Chẳng hạn, nếu nhân viên tiếp tục dùng bảng tính riêng, có thể hệ thống mới chưa cung cấp báo cáo cần thiết, tốc độ xử lý chưa đáp ứng hoặc quy trình phê duyệt còn bất tiện.

Ngược lại, khi tổ chức đã cung cấp đầy đủ lý do, công cụ, năng lực và hỗ trợ nhưng một cá nhân vẫn cố tình không tuân thủ, vấn đề cần được chuyển từ hỗ trợ thay đổi sang quản trị hiệu suất và trách nhiệm công việc. Quản lý thay đổi không loại bỏ yêu cầu chịu trách nhiệm; nó bảo đảm người lao động có điều kiện hợp lý để thực hiện trước khi đánh giá sự tuân thủ.

Bước 6: Đo lường mức độ áp dụng và củng cố hành vi mới

Thời điểm hệ thống bắt đầu hoạt động không phải là điểm kết thúc của thay đổi. Đây là lúc doanh nghiệp kiểm chứng liệu hành vi mục tiêu có thực sự xuất hiện hay không.

Đo lường theo chuỗi từ hoạt động đến kết quả

Hệ thống đo lường nên phân biệt bốn cấp:

1.    Hoạt động thay đổi: Số buổi truyền thông, tỷ lệ tham gia đào tạo, số tài liệu được phát hành

2.    Năng lực: Khả năng hoàn thành nhiệm vụ, mức độ hiểu quy trình, số người đạt yêu cầu thực hành

3.    Mức độ áp dụng: Tỷ lệ người dùng hoạt động, tần suất sử dụng chức năng trọng yếu, mức độ tuân thủ quy trình, tỷ lệ thao tác ngoài hệ thống

4.    Kết quả vận hành: Thời gian xử lý, chất lượng dữ liệu, số lỗi, chi phí, năng suất hoặc trải nghiệm khách hàng

Hai cấp đầu cho biết tổ chức đã chuẩn bị gì. Cấp độ áp dụng cho biết hành vi có thay đổi hay không. Cấp độ kết quả cho biết thay đổi có tạo ra giá trị hay không.

Không nên kết luận chương trình thành công chỉ vì nhiều người đã đăng nhập. Người dùng có thể đăng nhập nhưng vẫn nhập dữ liệu thiếu, xử lý bên ngoài rồi cập nhật hệ thống để đối phó hoặc chỉ sử dụng những chức năng bắt buộc.

Xác định hành vi mục tiêu

Hành vi mục tiêu phải đủ cụ thể để quan sát và đo lường. Thay vì yêu cầu “làm việc theo tư duy số”, doanh nghiệp có thể xác định:

·         Tạo và xử lý yêu cầu hoàn toàn trên hệ thống

·         Cập nhật dữ liệu tại thời điểm phát sinh

·         Không sử dụng bảng theo dõi cá nhân cho quy trình chính thức

·         Phê duyệt trong đúng luồng được thiết kế

·         Sử dụng bảng điều hành chung trong cuộc họp quản trị

·         Ghi nhận nguyên nhân khi dữ liệu hoặc giao dịch bị ngoại lệ

Khi hành vi đã được xác định, doanh nghiệp có thể thiết kế chỉ số, phản hồi và biện pháp củng cố tương ứng.

Củng cố bằng cơ chế quản trị

Hành vi mới được duy trì khi môi trường làm việc liên tục khuyến khích nó. Các biện pháp củng cố gồm:

·         Đưa mức độ áp dụng vào mục tiêu của quản lý

·         Dùng dữ liệu từ hệ thống trong họp điều hành

·         Công nhận nhóm thực hiện tốt

·         Phản hồi kịp thời khi có sai lệch

·         Loại bỏ công cụ hoặc quy trình cũ khi điều kiện cho phép

·         Điều chỉnh chính sách, phân quyền và KPI

·         Tiếp tục huấn luyện cho nhóm áp dụng thấp

·         Cải tiến hệ thống dựa trên dữ liệu sử dụng thực tế

Việc loại bỏ phương thức cũ cần được thực hiện có kiểm soát. Nếu tắt ngay công cụ cũ trong khi hệ thống mới chưa đáp ứng quy trình trọng yếu, tổ chức có thể tạo gián đoạn vận hành. Nhưng nếu duy trì song song quá lâu, người dùng sẽ có xu hướng quay về cách quen thuộc và thay đổi không được thể chế hóa.

Quản lý thay đổi chỉ đạt mục tiêu khi hành vi mới không còn phụ thuộc vào chiến dịch truyền thông hoặc sự giám sát đặc biệt. Nó phải được gắn vào quy trình, dữ liệu, vai trò, chỉ tiêu, quyết định quản lý và cơ chế ghi nhận của tổ chức.

Quản lý thay đổi trong chuyển đổi số được thực hiện bằng một chuỗi hoạt động liên kết: xác định tác động, đánh giá mức độ sẵn sàng, thiết lập vai trò lãnh đạo, truyền thông, phát triển năng lực, hỗ trợ áp dụng, xử lý lực cản, đo lường và củng cố hành vi.

Trọng tâm không phải là thuyết phục mọi người đồng ý với công nghệ, mà là tạo đủ điều kiện để họ thực hiện công việc theo phương thức mới. Điều đó đòi hỏi sự nhất quán giữa thông điệp, năng lực, công cụ, quy trình, KPI và hành vi của lãnh đạo.

Một chương trình chuyển đổi số có thể hoàn thành đúng tiến độ kỹ thuật nhưng vẫn chưa tạo ra thay đổi nếu người dùng tiếp tục làm việc theo cách cũ. Ngược lại, khi hành vi mới được đo lường, hỗ trợ và tích hợp vào cơ chế quản trị, công nghệ mới có thể trở thành năng lực vận hành thực sự của doanh nghiệp.