Cách sử dụng ma trận Ansoff để lựa chọn hướng tăng trưởng

Khi hai biến số này được tách thành “hiện tại” và “mới”, doanh nghiệp có bốn hướng lựa chọn:

·         Bán sản phẩm hiện tại nhiều hơn trong thị trường hiện tại

·         Đưa sản phẩm hiện tại sang thị trường mới

·         Phát triển sản phẩm mới cho thị trường hiện tại

·         Đưa sản phẩm mới vào thị trường mới

Mỗi hướng đòi hỏi năng lực khác nhau và tạo ra mức độ bất định khác nhau. Vì vậy, ma trận cần được sử dụng như một khung đánh giá chiến lược, không phải công thức tự động tạo ra quyết định.

Ma trận Ansoff là gì?

Ma trận Ansoff là một framework dùng để phân tích các phương án tăng trưởng dựa trên hai chiều:

·         Sản phẩm: Sản phẩm hiện tại hoặc sản phẩm mới

·         Thị trường: Thị trường hiện tại hoặc thị trường mới

Sự kết hợp giữa hai chiều hình thành bốn chiến lược:

Trong mô hình này, “mới” không nhất thiết có nghĩa là hoàn toàn chưa từng tồn tại. Một sản phẩm có thể mới đối với doanh nghiệp nhưng đã phổ biến trên thị trường. Tương tự, một thị trường có thể là địa bàn mới, phân khúc khách hàng mới, kênh bán mới hoặc tình huống sử dụng mới.

Do đó, trước khi đặt một phương án vào ma trận, doanh nghiệp phải xác định rõ đơn vị phân tích. Nếu khái niệm “sản phẩm mới” và “thị trường mới” được hiểu quá rộng hoặc quá mơ hồ, kết quả đánh giá rủi ro sẽ không còn đáng tin cậy.

Bốn chiến lược tăng trưởng trong ma trận Ansoff

Thâm nhập thị trường

Thâm nhập thị trường là chiến lược tăng doanh thu từ sản phẩm hiện tại trong thị trường hiện tại. Doanh nghiệp không thay đổi cơ bản sản phẩm hoặc nhóm khách hàng mục tiêu mà tìm cách bán được nhiều hơn trong phạm vi đang hoạt động.

Các phương án phổ biến gồm:

·         Tăng tần suất mua của khách hàng hiện tại

·         Thu hút khách hàng đang sử dụng sản phẩm của đối thủ

·         Tiếp cận người thuộc phân khúc mục tiêu nhưng chưa sử dụng sản phẩm

·         Mở rộng độ phủ của kênh phân phối hiện có

·         Điều chỉnh giá, chương trình bán hàng hoặc truyền thông

·         Cải thiện tỷ lệ chuyển đổi, tỷ lệ mua lại và giá trị đơn hàng

Đây thường là hướng có mức độ bất định thấp nhất vì doanh nghiệp đã có hiểu biết về sản phẩm, khách hàng, đối thủ và hoạt động vận hành. Tuy nhiên, rủi ro thấp không đồng nghĩa với tiềm năng luôn cao. Nếu thị trường đã bão hòa hoặc doanh nghiệp đang nắm thị phần lớn, chi phí để giành thêm khách hàng có thể tăng nhanh.

Thâm nhập thị trường phù hợp khi:

·         Nhu cầu trong thị trường hiện tại vẫn còn

·         Tỷ lệ sử dụng hoặc mua lại còn thấp

·         Doanh nghiệp có lợi thế về thương hiệu, giá, phân phối hoặc trải nghiệm

·         Thị phần có thể tăng mà không làm suy giảm nghiêm trọng biên lợi nhuận

·         Năng lực hiện tại chưa được khai thác hết

Khi đánh giá chiến lược này, doanh nghiệp không nên chỉ hỏi “có thể bán thêm hay không” mà phải kiểm tra chi phí tăng trưởng. Doanh thu tăng nhưng chi phí thu hút khách hàng, chiết khấu và chi phí kênh tăng nhanh hơn thì chiến lược có thể mở rộng quy mô nhưng không tạo thêm giá trị kinh tế.

Phát triển thị trường

Phát triển thị trường là đưa sản phẩm hiện tại đến một thị trường mới. Yếu tố mới có thể xuất hiện dưới nhiều hình thức:

·         Khu vực địa lý mới

·         Quốc gia mới

·         Phân khúc khách hàng mới

·         Kênh phân phối mới

·         Nhóm ngành mới

·         Tình huống sử dụng mới

Ưu điểm của chiến lược này là doanh nghiệp tiếp tục khai thác sản phẩm và năng lực sản xuất hiện có. Tuy nhiên, việc giữ nguyên sản phẩm không có nghĩa là mô hình kinh doanh có thể được sao chép nguyên trạng. Khách hàng mới có thể có nhu cầu, khả năng chi trả, thói quen mua và tiêu chuẩn đánh giá khác với thị trường cũ.

Phát triển thị trường phù hợp khi:

·         Sản phẩm đã chứng minh được giá trị tại thị trường hiện tại

·         Thị trường mới có nhu cầu tương đồng

·         Doanh nghiệp có thể tiếp cận khách hàng mới bằng kênh khả thi

·         Sản phẩm chỉ cần điều chỉnh hạn chế

·         Năng lực sản xuất hoặc cung ứng có thể đáp ứng quy mô lớn hơn

Rủi ro chính nằm ở giả định rằng thành công tại thị trường hiện tại sẽ tự động lặp lại ở thị trường mới. Một sản phẩm có thể đáp ứng cùng một nhu cầu chức năng nhưng thất bại vì khác biệt về hành vi, văn hóa, quy định, kênh phân phối hoặc cấu trúc cạnh tranh.

Vì vậy, doanh nghiệp cần kiểm chứng ít nhất bốn yếu tố: nhu cầu thực, khả năng tiếp cận, mức độ phù hợp của sản phẩm và hiệu quả kinh tế sau khi tính thêm chi phí gia nhập thị trường.

Phát triển sản phẩm

Phát triển sản phẩm là tạo sản phẩm mới cho thị trường hiện tại. Doanh nghiệp dựa trên hiểu biết về khách hàng đang phục vụ để giải quyết thêm nhu cầu, nâng cấp giá trị hoặc mở rộng danh mục.

Sản phẩm mới có thể là:

·         Phiên bản cải tiến

·         Dòng sản phẩm ở phân khúc giá khác

·         Tính năng mới

·         Gói dịch vụ mới

·         Sản phẩm bổ trợ

·         Giải pháp thay thế cho sản phẩm hiện có

Chiến lược này phù hợp khi doanh nghiệp có quan hệ tốt với khách hàng nhưng danh mục hiện tại chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu. Lợi thế quan trọng là doanh nghiệp đã có dữ liệu khách hàng, thương hiệu và kênh tiếp cận. Dù vậy, rủi ro công nghệ, chi phí phát triển và khả năng khách hàng chấp nhận sản phẩm mới vẫn có thể đáng kể.

Phát triển sản phẩm nên được cân nhắc khi:

·         Khách hàng hiện tại có nhu cầu chưa được giải quyết

·         Sản phẩm hiện tại có nguy cơ lỗi thời

·         Doanh nghiệp có năng lực nghiên cứu, phát triển hoặc tích hợp giải pháp

·         Sản phẩm mới có thể tận dụng thương hiệu và kênh hiện có

·         Khả năng mua chéo hoặc nâng cấp có cơ sở rõ ràng

Sai lầm thường gặp là xem mọi ý tưởng mới đều có giá trị vì xuất phát từ phản hồi của khách hàng. Khách hàng có thể bày tỏ sự quan tâm nhưng không sẵn sàng trả tiền hoặc thay đổi hành vi. Do đó, doanh nghiệp cần kiểm chứng cả mức độ mong muốn, khả năng sử dụng và tính khả thi thương mại.

Đa dạng hóa

Đa dạng hóa là đưa sản phẩm mới vào thị trường mới. Đây thường là phương án có mức độ bất định cao nhất vì doanh nghiệp đồng thời thiếu kinh nghiệm về cả sản phẩm lẫn khách hàng.

Đa dạng hóa có thể được chia thành hai nhóm:

·         Đa dạng hóa liên quan: Sản phẩm hoặc thị trường mới vẫn có liên hệ với năng lực, công nghệ, thương hiệu, kênh phân phối hoặc chuỗi giá trị hiện tại

·         Đa dạng hóa không liên quan: Doanh nghiệp bước vào lĩnh vực ít có sự liên kết với hoạt động hiện tại

Đa dạng hóa liên quan thường có cơ sở tốt hơn khi doanh nghiệp có thể chuyển giao một lợi thế sẵn có. Ví dụ, một doanh nghiệp có công nghệ, dữ liệu khách hàng hoặc mạng lưới phân phối phù hợp với ngành mới.

Đa dạng hóa phù hợp khi:

·         Thị trường hiện tại có giới hạn tăng trưởng rõ ràng

·         Doanh nghiệp có nguồn lực vượt quá nhu cầu của hoạt động cốt lõi

·         Có năng lực có thể chuyển giao sang lĩnh vực mới

·         Cơ hội mới đủ hấp dẫn để bù đắp chi phí học hỏi

·         Doanh nghiệp có khả năng chịu đựng thất bại và điều chỉnh chiến lược

Rủi ro lớn nhất không chỉ là sản phẩm không được thị trường chấp nhận. Doanh nghiệp còn có thể đánh giá quá cao khả năng chuyển giao năng lực, phân tán nguồn lực quản trị hoặc đầu tư vào lĩnh vực mà mình không có lợi thế thực sự.

Ma trận Ansoff được sử dụng như thế nào?

Bước 1: Xác định mục tiêu tăng trưởng

Trước khi chọn một ô trong ma trận, doanh nghiệp cần xác định kết quả mong muốn. Mục tiêu có thể là tăng doanh thu, lợi nhuận, thị phần, số lượng khách hàng, giá trị vòng đời khách hàng hoặc mức độ sử dụng năng lực sản xuất.

Mục tiêu phải đi kèm thời hạn và thước đo. Chẳng hạn, “mở rộng thị trường” chưa đủ cụ thể để định hướng lựa chọn. Doanh nghiệp cần biết mình muốn tăng trưởng bao nhiêu, trong khoảng thời gian nào và với giới hạn đầu tư ra sao.

Nếu mục tiêu không rõ, cả bốn hướng đều có thể được trình bày như những cơ hội hấp dẫn nhưng không thể so sánh trên cùng một cơ sở.

Bước 2: Xác định chính xác sản phẩm và thị trường hiện tại

Doanh nghiệp cần lập đường cơ sở trước khi phân loại cơ hội:

·         Sản phẩm nào đang tạo doanh thu và lợi nhuận

·         Khách hàng hiện tại là ai

·         Nhu cầu nào đang được giải quyết

·         Thị trường được xác định theo địa lý, phân khúc hay tình huống sử dụng

·         Kênh nào đang được sử dụng

·         Lợi thế cạnh tranh hiện tại nằm ở đâu

Một doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành hoặc có nhiều dòng sản phẩm không nên lập một ma trận chung cho toàn bộ tổ chức. Ma trận nên được xây dựng theo từng đơn vị kinh doanh, dòng sản phẩm hoặc phân khúc cụ thể để tránh trộn lẫn những cơ hội có bản chất khác nhau.

Bước 3: Liệt kê các phương án tăng trưởng

Doanh nghiệp tạo danh sách sáng kiến cho từng ô của ma trận.

Đối với thâm nhập thị trường:

·         Tăng tỷ lệ mua lại

·         Tối ưu giá và gói bán

·         Mở rộng điểm bán

·         Chuyển đổi khách hàng của đối thủ

·         Tăng hiệu quả bán hàng

Đối với phát triển thị trường:

·         Mở rộng sang địa phương mới

·         Tiếp cận phân khúc khách hàng mới

·         Xây dựng kênh trực tuyến

·         Bán cho nhóm ngành khác

·         Quốc tế hóa hoạt động

Đối với phát triển sản phẩm:

·         Nâng cấp sản phẩm

·         Tạo dòng sản phẩm mới

·         Bổ sung dịch vụ

·         Xây dựng phiên bản cao cấp hoặc phổ thông

·         Phát triển sản phẩm bổ trợ

Đối với đa dạng hóa:

·         Mua lại doanh nghiệp trong lĩnh vực mới

·         Liên doanh với đối tác

·         Phát triển mô hình kinh doanh mới

·         Thương mại hóa một năng lực nội bộ

·         Đầu tư vào ngành có liên hệ với chuỗi giá trị hiện tại

Mục tiêu của bước này là tạo tập hợp lựa chọn đủ rộng, chưa phải chọn ngay một chiến lược duy nhất.

Bước 4: Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng phương án

Mỗi phương án nên được đánh giá trên cùng một nhóm tiêu chí:

·         Quy mô và tốc độ tăng trưởng của cơ hội

·         Mức độ phù hợp với nhu cầu khách hàng

·         Cường độ cạnh tranh

·         Khả năng tạo doanh thu và lợi nhuận

·         Thời gian cần để đạt kết quả

·         Mức đầu tư ban đầu

·         Khả năng mở rộng

·         Mức độ phù hợp với chiến lược dài hạn

Quy mô thị trường lớn chưa đủ để chứng minh một cơ hội hấp dẫn. Doanh nghiệp cần xác định phần thị trường có thể tiếp cận và phần doanh thu thực tế có khả năng giành được. Một thị trường nhỏ nhưng phù hợp với năng lực và có biên lợi nhuận tốt đôi khi giá trị hơn thị trường lớn nhưng cạnh tranh cao.

Bước 5: Đánh giá năng lực thực thi

Sau khi xem xét sức hấp dẫn, doanh nghiệp phải kiểm tra khả năng thực hiện:

·         Có đủ vốn hay không

·         Có đội ngũ và chuyên môn phù hợp hay không

·         Có thể phát triển hoặc cung ứng sản phẩm hay không

·         Có quyền tiếp cận kênh phân phối cần thiết hay không

·         Thương hiệu có phù hợp với đề xuất mới hay không

·         Hệ thống vận hành có thể chịu được mức độ phức tạp tăng thêm hay không

·         Năng lực nào phải tự xây dựng, hợp tác hoặc mua lại

Một cơ hội hấp dẫn nhưng không phù hợp với năng lực có thể tạo ra mức tiêu hao nguồn lực lớn. Ngược lại, chỉ lựa chọn những gì doanh nghiệp đã làm tốt có thể khiến tổ chức bỏ lỡ cơ hội phát triển năng lực mới. Vì vậy, cần phân biệt giữa khoảng trống năng lực có thể khắc phục và khoảng trống làm mất cơ sở cạnh tranh của phương án.

Bước 6: So sánh rủi ro giữa bốn hướng

Ma trận Ansoff thường thể hiện một logic tổng quát: mức độ bất định tăng khi doanh nghiệp dịch chuyển từ sản phẩm và thị trường quen thuộc sang sản phẩm hoặc thị trường mới.

Thứ tự thông thường là:

1.    Thâm nhập thị trường

2.    Phát triển thị trường

3.    Phát triển sản phẩm

4.    Đa dạng hóa

Tuy nhiên, đây không phải quy luật tuyệt đối. Phát triển sản phẩm có thể ít rủi ro hơn phát triển thị trường nếu doanh nghiệp có năng lực nghiên cứu mạnh nhưng không hiểu thị trường mới. Ngược lại, đưa một sản phẩm đã được chuẩn hóa sang khu vực tương đồng có thể dễ hơn việc tạo sản phẩm mới.

Do đó, mức độ rủi ro phải được đánh giá theo điều kiện thực tế, gồm:

·         Mức độ thiếu thông tin

·         Quy mô đầu tư không thể thu hồi

·         Thời gian học hỏi

·         Số lượng giả định chưa được kiểm chứng

·         Khả năng thử nghiệm ở quy mô nhỏ

·         Mức độ phụ thuộc vào năng lực mới

·         Hậu quả nếu phương án thất bại

Bước 7: Chấm điểm và thiết lập thứ tự ưu tiên

Doanh nghiệp có thể xây dựng bảng chấm điểm theo thang từ 1 đến 5 cho các tiêu chí quan trọng. Ví dụ:

Điểm tổng có thể được tính bằng cách nhân điểm của từng tiêu chí với trọng số tương ứng. Trọng số phải phản ánh ưu tiên của doanh nghiệp, không nên sao chép máy móc.

Bảng điểm hỗ trợ tính nhất quán nhưng không thay thế thảo luận chiến lược. Hai phương án có điểm gần nhau vẫn có thể khác biệt lớn về dòng tiền, rủi ro danh tiếng hoặc khả năng tạo năng lực dài hạn.

Bước 8: Kiểm chứng các giả định quan trọng

Trước khi đầu tư toàn diện, doanh nghiệp cần xác định những giả định có thể khiến chiến lược thất bại, chẳng hạn:

·         Khách hàng mới có thực sự gặp vấn đề này không

·         Họ có sẵn sàng trả mức giá dự kiến không

·         Kênh phân phối có tiếp cận được khách hàng không

·         Sản phẩm mới có giải quyết nhu cầu tốt hơn phương án hiện tại không

·         Chi phí phục vụ có nằm trong giới hạn cho phép không

·         Năng lực hiện có có thể chuyển giao sang thị trường mới không

Các giả định nên được kiểm chứng bằng thử nghiệm có giới hạn như khảo sát hành vi, phỏng vấn khách hàng, sản phẩm khả dụng tối thiểu, chương trình thí điểm, thử nghiệm kênh bán hoặc triển khai tại một khu vực nhỏ.

Mục đích không phải loại bỏ hoàn toàn rủi ro mà là giảm chi phí của việc học và ngăn doanh nghiệp cam kết nguồn lực lớn khi bằng chứng còn yếu.

Bước 9: Chuyển lựa chọn thành danh mục sáng kiến

Doanh nghiệp không nhất thiết chỉ chọn một ô. Trong thực tế, chiến lược tăng trưởng có thể là danh mục gồm nhiều sáng kiến:

·         Một số dự án thâm nhập thị trường để tạo dòng tiền ngắn hạn

·         Một dự án phát triển sản phẩm nhằm bảo vệ khách hàng hiện tại

·         Một thử nghiệm phát triển thị trường để tạo nguồn tăng trưởng tiếp theo

·         Một khoản đầu tư đa dạng hóa có giới hạn để học hỏi

Cách tiếp cận danh mục giúp cân bằng giữa kết quả hiện tại và cơ hội dài hạn. Tuy nhiên, doanh nghiệp cần giới hạn số lượng sáng kiến để tránh phân tán nguồn lực.

Mỗi sáng kiến nên có:

·         Chủ sở hữu

·         Ngân sách

·         Mốc kiểm chứng

·         Chỉ số kết quả

·         Giả định cần kiểm tra

·         Điều kiện tiếp tục, điều chỉnh hoặc dừng lại

Cách đánh giá chiến lược sản phẩm và thị trường bằng ma trận Ansoff

Ma trận Ansoff giúp doanh nghiệp nhìn thấy nguồn gốc của tăng trưởng. Thay vì chỉ đánh giá một ý tưởng dựa trên doanh thu dự kiến, doanh nghiệp xem xét mức độ mới của sản phẩm, mức độ mới của thị trường và khoảng cách năng lực cần vượt qua.

Đánh giá chiến lược sản phẩm

Khi phương án liên quan đến sản phẩm mới, doanh nghiệp cần phân tích:

·         Nhu cầu nào chưa được đáp ứng

·         Sản phẩm mới khác biệt ở điểm nào

·         Khách hàng có sẵn sàng chuyển đổi hoặc mua thêm không

·         Công nghệ và năng lực sản xuất có khả thi không

·         Chi phí phát triển và thời gian đưa ra thị trường

·         Nguy cơ sản phẩm mới làm giảm doanh số sản phẩm hiện tại

·         Khả năng bảo vệ lợi thế trước đối thủ

Một sản phẩm mới không nên được đánh giá chỉ bằng tính độc đáo. Giá trị chiến lược phụ thuộc vào việc sản phẩm có tạo ra kết quả tốt hơn cho khách hàng và tạo lợi nhuận phù hợp cho doanh nghiệp hay không.

Đánh giá chiến lược thị trường

Khi phương án liên quan đến thị trường mới, doanh nghiệp cần phân tích:

·         Quy mô nhóm khách hàng mục tiêu

·         Mức độ tương đồng với khách hàng hiện tại

·         Khả năng tiếp cận qua kênh bán

·         Yêu cầu điều chỉnh sản phẩm

·         Mức độ cạnh tranh

·         Chi phí phục vụ

·         Rào cản pháp lý, văn hóa hoặc vận hành

·         Khả năng xây dựng niềm tin và nhận diện thương hiệu

Thị trường mới không chỉ được xác định bằng địa lý. Việc bán sản phẩm hiện tại cho doanh nghiệp thay vì người tiêu dùng, chuyển từ bán trực tiếp sang nền tảng số hoặc tiếp cận một nhóm nhu cầu mới đều có thể là phát triển thị trường.

Đánh giá sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường

Điểm quan trọng nhất là mức độ phù hợp giữa ba yếu tố:

·         Nhu cầu của khách hàng

·         Giá trị mà sản phẩm cung cấp

·         Năng lực mà doanh nghiệp có thể thực thi

Một phương án chỉ hấp dẫn khi ba yếu tố này đồng thời có cơ sở. Thị trường có nhu cầu nhưng doanh nghiệp không tiếp cận được khách hàng thì cơ hội chưa khả thi. Sản phẩm tốt nhưng không tạo khác biệt có ý nghĩa thì lợi thế khó duy trì. Doanh nghiệp có năng lực mạnh nhưng nhu cầu yếu thì tăng trưởng cũng không bền vững.

Ví dụ áp dụng ma trận Ansoff

Giả sử một doanh nghiệp đang cung cấp phần mềm quản lý bán hàng cho các cửa hàng bán lẻ trong nước.

Thâm nhập thị trường: Doanh nghiệp tăng tỷ lệ chuyển đổi, xây dựng chương trình giới thiệu khách hàng, cải thiện hoạt động bán thêm và giảm tỷ lệ khách hàng ngừng sử dụng.

Phát triển thị trường: Doanh nghiệp đưa phần mềm hiện tại sang thị trường nước ngoài hoặc tiếp cận nhà hàng, hiệu thuốc và các nhóm kinh doanh chưa phải khách hàng trọng tâm.

Phát triển sản phẩm: Doanh nghiệp bổ sung tính năng quản lý nhân sự, kế toán, thương mại điện tử hoặc phân tích dữ liệu cho nhóm khách hàng hiện tại.

Đa dạng hóa: Doanh nghiệp xây dựng một nền tảng tài chính dành cho nhóm khách hàng mới hoặc tham gia lĩnh vực không còn phụ thuộc trực tiếp vào sản phẩm quản lý bán hàng.

Bốn phương án có thể cùng tạo doanh thu nhưng yêu cầu năng lực khác nhau. Thâm nhập thị trường phụ thuộc nhiều vào bán hàng và giữ chân khách hàng. Phát triển thị trường cần hiểu phân khúc và xây dựng kênh mới. Phát triển sản phẩm cần năng lực nghiên cứu, phát triển và quản lý danh mục. Đa dạng hóa đòi hỏi doanh nghiệp học đồng thời về sản phẩm, khách hàng và mô hình vận hành.

Những sai lầm thường gặp khi sử dụng ma trận Ansoff

Chọn chiến lược chỉ dựa trên mức độ tăng trưởng dự kiến

Doanh thu tiềm năng cao không đồng nghĩa với giá trị cao. Doanh nghiệp phải tính đến vốn đầu tư, thời gian đạt điểm hòa vốn, chi phí vận hành và xác suất thất bại.

Cho rằng bốn ô có mức rủi ro cố định

Ma trận thể hiện hướng thay đổi, không đo chính xác rủi ro. Mức rủi ro phụ thuộc vào năng lực, bằng chứng thị trường, quy mô cam kết và khả năng thử nghiệm của từng doanh nghiệp.

Phân loại “mới” quá đơn giản

Một sản phẩm chỉ thay đổi bao bì có thể chưa phải sản phẩm mới về mặt chiến lược. Ngược lại, cùng một sản phẩm nhưng được bán qua mô hình doanh thu khác có thể làm thay đổi đáng kể năng lực và rủi ro.

Xem ma trận là công cụ lựa chọn duy nhất

Ma trận Ansoff cho biết doanh nghiệp đang tăng trưởng theo hướng nào nhưng không tự xác định sức hấp dẫn ngành, lợi thế cạnh tranh, hiệu quả tài chính hoặc khả năng tổ chức. Các yếu tố này phải được đánh giá riêng.

Theo đuổi quá nhiều hướng cùng lúc

Mỗi hướng tăng trưởng tiêu thụ vốn, nhân lực và sự chú ý của lãnh đạo. Danh mục quá rộng có thể khiến doanh nghiệp không đầu tư đủ cho bất kỳ sáng kiến nào.

Không đặt điều kiện dừng

Khi một sáng kiến không đạt giả định ban đầu, doanh nghiệp dễ tiếp tục đầu tư vì đã bỏ ra nhiều nguồn lực. Việc xác định trước mốc đánh giá và điều kiện dừng giúp hạn chế quyết định dựa trên chi phí đã mất.

Giới hạn của ma trận Ansoff

Ma trận Ansoff có ưu điểm là đơn giản, trực quan và tạo được ngôn ngữ chung khi thảo luận về tăng trưởng. Tuy nhiên, mô hình có một số giới hạn.

Thứ nhất, ma trận chỉ sử dụng hai biến số nên không phản ánh đầy đủ cạnh tranh, tài chính, công nghệ, quy định và năng lực tổ chức.

Thứ hai, ranh giới giữa sản phẩm hiện tại và sản phẩm mới hoặc giữa thị trường hiện tại và thị trường mới có thể mang tính tương đối.

Thứ ba, ma trận không chỉ ra phương án nào chắc chắn thành công. Nó hỗ trợ phân loại và đặt câu hỏi, còn quyết định cần dựa trên dữ liệu và kiểm chứng.

Thứ tư, mô hình không thể hiện rõ mối quan hệ giữa các sáng kiến. Một chiến lược phát triển sản phẩm có thể tạo tiền đề cho phát triển thị trường, trong khi một dự án thâm nhập thị trường có thể cung cấp dữ liệu để phát triển sản phẩm mới.

Vì vậy, ma trận nên được kết hợp với phân tích khách hàng, đối thủ, năng lực nội bộ, mô hình tài chính và quản trị danh mục đầu tư.

Khi nào nên sử dụng ma trận Ansoff?

Ma trận phù hợp khi doanh nghiệp cần:

·         Xác định các hướng tăng trưởng khả thi

·         So sánh cơ hội liên quan đến sản phẩm và thị trường

·         Thảo luận về mức độ bất định của sáng kiến

·         Phân bổ nguồn lực giữa tăng trưởng ngắn hạn và dài hạn

·         Kiểm tra mức độ phụ thuộc vào hoạt động hiện tại

·         Xây dựng danh mục thử nghiệm chiến lược

Ma trận ít hữu ích hơn khi câu hỏi chính không phải tăng trưởng, chẳng hạn tái cấu trúc chi phí, xử lý khủng hoảng dòng tiền hoặc cải thiện hiệu quả vận hành mà không thay đổi sản phẩm và thị trường.

Ma trận Ansoff được sử dụng hiệu quả nhất khi doanh nghiệp xem đây là điểm khởi đầu của quá trình ra quyết định. Mô hình giúp xác định một sáng kiến tăng trưởng đang dựa trên sản phẩm hiện tại hay mới, phục vụ thị trường hiện tại hay mới, từ đó làm rõ những giả định, năng lực và rủi ro cần kiểm tra.

Thâm nhập thị trường thường tận dụng tốt nhất hiểu biết và nguồn lực hiện có. Phát triển thị trường mở rộng phạm vi khai thác của sản phẩm. Phát triển sản phẩm tạo thêm giá trị cho khách hàng đã biết. Đa dạng hóa mở ra không gian tăng trưởng mới nhưng đòi hỏi khả năng học hỏi và kiểm soát bất định cao hơn.

Quyết định phù hợp không nhất thiết là phương án có tiềm năng doanh thu lớn nhất hoặc nằm trong ô ít rủi ro nhất. Đó phải là phương án có cơ hội đủ hấp dẫn, phù hợp với năng lực, tạo được lợi thế và có thể kiểm chứng trước khi doanh nghiệp cam kết nguồn lực lớn.