Vai trò của lãnh đạo trong quá trình chuyển đổi số

Lãnh đạo giữ vai trò kết nối công nghệ với mục tiêu phát triển của tổ chức. Họ xác định tổ chức cần thay đổi điều gì, ưu tiên nguồn lực vào đâu, ai chịu trách nhiệm và kết quả nào được xem là thành công. Quan trọng hơn, lãnh đạo phải tạo ra điều kiện để nhân sự chấp nhận cách làm mới, phối hợp vượt qua ranh giới phòng ban và duy trì thay đổi sau khi các dự án công nghệ đã được triển khai.

Lãnh đạo xác lập định hướng chiến lược cho chuyển đổi số

Vai trò đầu tiên của lãnh đạo là chuyển những khả năng rộng lớn của công nghệ thành một định hướng kinh doanh cụ thể. Một tổ chức có thể đầu tư vào điện toán đám mây, trí tuệ nhân tạo, tự động hóa hoặc phân tích dữ liệu, nhưng các khoản đầu tư này chỉ tạo ra giá trị khi giải quyết được một vấn đề quan trọng của tổ chức.

Lãnh đạo phải trả lời ba câu hỏi cốt lõi: tổ chức chuyển đổi để đạt mục tiêu gì, cần thay đổi năng lực nào và giá trị mong đợi sẽ được đo bằng chỉ số nào. Mục tiêu có thể là rút ngắn thời gian cung cấp dịch vụ, nâng cao trải nghiệm khách hàng, giảm chi phí vận hành, tăng khả năng dự báo hoặc tạo ra nguồn doanh thu mới. Khi mục tiêu không rõ ràng, tổ chức thường triển khai nhiều sáng kiến rời rạc nhưng không hình thành được năng lực chuyển đổi có tính hệ thống.

Cơ chế tác động của lãnh đạo nằm ở việc tạo ra sự thống nhất giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược số. Họ không bắt đầu bằng câu hỏi “nên mua công nghệ nào”, mà bằng câu hỏi “đâu là vấn đề hoặc cơ hội có ý nghĩa chiến lược”. Từ đó, công nghệ được lựa chọn như một phương tiện tạo giá trị thay vì trở thành mục tiêu tự thân.

Định hướng chiến lược cũng giúp xác lập thứ tự ưu tiên. Nguồn vốn, nhân lực và thời gian của tổ chức luôn có giới hạn, trong khi danh sách sáng kiến số thường rất dài. Lãnh đạo phải lựa chọn những chương trình có khả năng tạo ảnh hưởng rõ ràng, phù hợp với mức độ sẵn sàng của tổ chức và hỗ trợ trực tiếp cho mục tiêu dài hạn.

Một sai lầm phổ biến là xem chuyển đổi số như một kế hoạch hiện đại hóa công nghệ thông tin. Cách tiếp cận này có thể cải thiện hạ tầng nhưng chưa chắc thay đổi được kết quả kinh doanh. Chuyển đổi chỉ thực sự diễn ra khi lãnh đạo gắn việc ứng dụng công nghệ với thay đổi quy trình, trách nhiệm, năng lực và phương thức tạo giá trị.

Lãnh đạo thiết lập cơ chế quản trị và điều phối nguồn lực

Chuyển đổi số thường liên quan đến nhiều đơn vị như kinh doanh, vận hành, tài chính, nhân sự, công nghệ, pháp chế và quản trị rủi ro. Nếu mỗi phòng ban theo đuổi một mục tiêu riêng, các sáng kiến dễ bị phân mảnh, trùng lặp hoặc xung đột. Vì vậy, lãnh đạo phải thiết lập cơ chế quản trị đủ mạnh để phối hợp toàn tổ chức.

Cơ chế này cần làm rõ quyền ra quyết định, trách nhiệm thực thi và trách nhiệm giải trình. Lãnh đạo cấp cao chịu trách nhiệm về kết quả chuyển đổi, trong khi người đứng đầu từng đơn vị phải chịu trách nhiệm đối với những thay đổi thuộc phạm vi của mình. Bộ phận công nghệ cung cấp năng lực kỹ thuật nhưng không thể thay thế chủ sở hữu nghiệp vụ trong việc xác định yêu cầu, thiết kế quy trình và đánh giá giá trị.

Lãnh đạo còn phải giải quyết các xung đột về nguồn lực. Một dự án số có thể yêu cầu nhân sự giỏi nhất của các phòng ban tham gia, nhưng những người này đồng thời phải duy trì hoạt động thường nhật. Nếu lãnh đạo không đưa ra lựa chọn ưu tiên rõ ràng, dự án thường bị giao cho những nhóm thiếu thời gian hoặc không có đủ quyền hạn để thay đổi cách làm hiện tại.

Việc phân bổ ngân sách cũng cần chuyển từ tư duy tài trợ cho từng hệ thống sang tư duy đầu tư theo giá trị. Thay vì chỉ phê duyệt chi phí mua phần mềm, lãnh đạo cần xem xét toàn bộ nguồn lực cần thiết, gồm thiết kế lại quy trình, chuẩn hóa dữ liệu, đào tạo người dùng, tích hợp hệ thống và quản trị thay đổi. Một nền tảng công nghệ được triển khai đúng kỹ thuật nhưng không có ngân sách cho các hoạt động này vẫn có thể không được sử dụng hiệu quả.

Nghiên cứu của Boston Consulting Group từng cho thấy khoảng 70% chương trình chuyển đổi số không đạt đầy đủ mục tiêu đặt ra. Con số này không có nghĩa mọi dự án thất bại hoàn toàn, nhưng phản ánh khoảng cách lớn giữa việc triển khai công nghệ và việc tạo ra kết quả bền vững. Một nguyên nhân quan trọng là thiếu sự liên kết giữa chiến lược, quản trị, con người và thực thi.

Do đó, lãnh đạo không nên chỉ xuất hiện tại thời điểm phê duyệt dự án. Họ phải duy trì sự tham gia trong suốt quá trình, xử lý những quyết định vượt thẩm quyền của nhóm triển khai và bảo đảm các đơn vị cùng chịu trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng.

Lãnh đạo dẫn dắt thay đổi về văn hóa và hành vi

Công nghệ có thể được cài đặt trong vài tháng, nhưng hành vi làm việc đã hình thành qua nhiều năm không tự động thay đổi theo. Nhân sự có thể tiếp tục sử dụng bảng tính riêng, né tránh chia sẻ dữ liệu hoặc duy trì quy trình cũ song song với hệ thống mới. Vì vậy, chuyển đổi số trước hết là một quá trình thay đổi tổ chức có sự hỗ trợ của công nghệ.

Lãnh đạo phải giải thích lý do thay đổi bằng ngôn ngữ gần với thực tế công việc. Nhân viên cần hiểu thay đổi giải quyết vấn đề nào, ảnh hưởng ra sao đến vai trò của họ và những năng lực nào cần được phát triển. Thông điệp chung chung như “trở thành doanh nghiệp số” khó tạo ra hành động nếu không được chuyển thành những yêu cầu cụ thể đối với từng nhóm.

Vai trò nêu gương của lãnh đạo đặc biệt quan trọng. Nếu lãnh đạo yêu cầu ra quyết định dựa trên dữ liệu nhưng vẫn ưu tiên cảm tính khi dữ liệu không phù hợp với quan điểm cá nhân, tổ chức sẽ nhanh chóng nhận ra sự thiếu nhất quán. Tương tự, lời kêu gọi đổi mới sẽ mất tác dụng nếu những thử nghiệm có kiểm soát bị xử phạt chỉ vì chưa tạo ra kết quả ngay lập tức.

Văn hóa số không đồng nghĩa với việc chấp nhận mọi rủi ro. Lãnh đạo cần phân biệt giữa thất bại do thử nghiệm có kỷ luật và thất bại do thiếu trách nhiệm. Thử nghiệm có kỷ luật phải có giả thuyết, phạm vi, tiêu chí đánh giá, giới hạn rủi ro và cơ chế học hỏi. Cách tiếp cận này giúp tổ chức đổi mới mà không đánh đổi tính an toàn hoặc kỷ luật vận hành.

Nghiên cứu của McKinsey công bố năm 2018 cho thấy chỉ 16% người tham gia khảo sát cho biết chương trình chuyển đổi số của tổ chức vừa cải thiện hiệu quả vừa duy trì được thay đổi trong dài hạn. Kết quả này cho thấy hoàn thành dự án không đồng nghĩa với chuyển đổi thành công. Giá trị chỉ bền vững khi cách làm mới trở thành một phần của hoạt động thường ngày.

Lãnh đạo vì thế phải tác động đến các hệ thống củng cố hành vi như mục tiêu công việc, cơ chế đánh giá, phần thưởng, quy trình ra quyết định và tiêu chuẩn tuyển dụng. Nếu tổ chức kêu gọi hợp tác nhưng chỉ đánh giá thành tích riêng của từng phòng ban, hành vi cục bộ sẽ tiếp tục tồn tại. Văn hóa không thay đổi bằng khẩu hiệu; nó thay đổi khi các tín hiệu quản trị nhất quán với hành vi mà tổ chức mong muốn.

Lãnh đạo phát triển năng lực số và trao quyền cho đội ngũ

Chuyển đổi số làm thay đổi yêu cầu đối với nhiều vị trí, không chỉ đối với nhân sự công nghệ. Người quản lý cần biết sử dụng dữ liệu để điều hành. Nhân viên nghiệp vụ cần có khả năng làm việc với quy trình số. Các nhóm chuyên môn phải phối hợp với kỹ sư, nhà phân tích dữ liệu và chuyên gia thiết kế để phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ mới.

Lãnh đạo có trách nhiệm đánh giá khoảng cách năng lực giữa trạng thái hiện tại và trạng thái mục tiêu. Khoảng cách này có thể liên quan đến tư duy dữ liệu, quản lý sản phẩm số, thiết kế trải nghiệm, an toàn thông tin, quản trị nền tảng hoặc khả năng triển khai phương pháp làm việc linh hoạt. Sau khi xác định khoảng cách, tổ chức có thể kết hợp đào tạo, tuyển dụng, luân chuyển nhân sự và hợp tác với đối tác bên ngoài.

Đào tạo chỉ tạo ra tác động khi gắn với tình huống công việc cụ thể. Một khóa học chung về công nghệ khó làm thay đổi hiệu quả nếu nhân sự không được giao quyền áp dụng kiến thức vào quy trình thực tế. Vì vậy, lãnh đạo cần tạo ra môi trường để người học thử nghiệm, nhận phản hồi và chịu trách nhiệm đối với kết quả.

Trao quyền không có nghĩa là lãnh đạo rút khỏi quá trình. Các nhóm triển khai cần quyền tự chủ trong phạm vi rõ ràng, đồng thời phải tuân thủ nguyên tắc chung về kiến trúc, dữ liệu, an ninh, chi phí và trải nghiệm khách hàng. Nếu mọi quyết định nhỏ đều phải đưa lên cấp cao, tốc độ chuyển đổi sẽ chậm. Ngược lại, nếu các nhóm hoàn toàn tự do, tổ chức có thể tạo ra nhiều giải pháp không tương thích và khó mở rộng.

Mô hình hiệu quả thường kết hợp định hướng tập trung với thực thi phân quyền. Lãnh đạo xác lập mục tiêu, tiêu chuẩn và giới hạn; các nhóm liên chức năng lựa chọn cách triển khai phù hợp trong giới hạn đó. Cơ chế này giúp duy trì sự nhất quán mà vẫn tạo không gian cho sáng tạo.

Một giới hạn cần lưu ý là không phải mọi nhân sự đều phải trở thành chuyên gia công nghệ. Mục tiêu của phát triển năng lực số là giúp từng người hiểu và sử dụng công nghệ ở mức cần thiết cho vai trò của mình. Đào tạo đại trà nhưng không phân biệt nhu cầu có thể tiêu tốn nguồn lực mà không cải thiện hiệu quả thực tế.

Lãnh đạo quản trị dữ liệu, công nghệ và rủi ro chuyển đổi

Khi tổ chức phụ thuộc nhiều hơn vào nền tảng số, dữ liệu và thuật toán, các quyết định công nghệ có thể tạo ra ảnh hưởng trực tiếp đến khách hàng, nhân viên và hoạt động kinh doanh. Lãnh đạo phải bảo đảm tốc độ đổi mới không làm suy yếu an toàn, quyền riêng tư, tính liên tục hoặc trách nhiệm giải trình.

Trước hết, lãnh đạo cần xác định dữ liệu là tài sản chung của tổ chức chứ không phải tài sản riêng của từng phòng ban. Điều này đòi hỏi cơ chế quản trị về quyền sở hữu dữ liệu, tiêu chuẩn chất lượng, quyền truy cập, thời gian lưu trữ và trách nhiệm xử lý sai lệch. Khi không có cơ chế chung, tổ chức có thể sở hữu nhiều dữ liệu nhưng vẫn không tạo ra được một nguồn thông tin đáng tin cậy để ra quyết định.

Đối với công nghệ, lãnh đạo không nhất thiết phải đánh giá từng chi tiết kỹ thuật, nhưng phải đặt ra các câu hỏi quản trị quan trọng. Giải pháp có khả năng tích hợp và mở rộng không? Tổ chức có phụ thuộc quá mức vào một nhà cung cấp không? Chi phí vận hành dài hạn là bao nhiêu? Hệ thống có đáp ứng yêu cầu bảo mật, phục hồi và tuân thủ không?

Vai trò này càng rõ khi tổ chức ứng dụng trí tuệ nhân tạo. Lãnh đạo phải xác định trường hợp sử dụng phù hợp, mức độ giám sát của con người, trách nhiệm khi mô hình đưa ra kết quả sai và điều kiện không được phép tự động hóa hoàn toàn. Một công cụ có độ chính xác cao trong thử nghiệm vẫn có thể tạo ra rủi ro nếu dữ liệu đầu vào thay đổi, người dùng hiểu sai kết quả hoặc quy trình không có bước kiểm soát.

Quản trị rủi ro không nên được thực hiện sau khi giải pháp đã hoàn thành. Các yêu cầu về an ninh, quyền riêng tư, pháp lý và đạo đức cần được tích hợp ngay từ khâu thiết kế. Cách tiếp cận này giúp tổ chức phát hiện giới hạn sớm, giảm chi phí sửa đổi và tránh tình trạng phải dừng một sáng kiến đã đầu tư lớn.

Tuy nhiên, kiểm soát quá mức cũng có thể làm mất động lực đổi mới. Lãnh đạo cần áp dụng mức kiểm soát tương ứng với mức độ rủi ro. Một thử nghiệm nội bộ với dữ liệu giả không nên phải trải qua quy trình giống một hệ thống tự động đưa ra quyết định quan trọng đối với khách hàng. Quản trị tốt không loại bỏ thử nghiệm mà giúp thử nghiệm diễn ra trong phạm vi an toàn.

Lãnh đạo đo lường giá trị và duy trì khả năng thích ứng

Một chương trình chuyển đổi số dễ bị đánh giá sai nếu tổ chức chỉ theo dõi tiến độ triển khai. Hoàn thành đúng hạn, cài đặt đủ chức năng hoặc có nhiều người đăng nhập chưa chứng minh rằng sáng kiến đã tạo ra giá trị. Lãnh đạo phải xác định hệ thống đo lường phản ánh cả việc áp dụng và kết quả kinh doanh.

Các chỉ số đầu vào có thể gồm ngân sách, nhân lực hoặc số tính năng được phát triển. Chỉ số áp dụng phản ánh tỷ lệ người dùng thực sự sử dụng quy trình mới, mức độ hoàn thành trên kênh số hoặc tỷ lệ dữ liệu đáp ứng tiêu chuẩn. Chỉ số kết quả đo tác động như thời gian xử lý, chi phí trên mỗi giao dịch, mức độ hài lòng, tỷ lệ lỗi, doanh thu hoặc mức giảm rủi ro.

Việc kết nối các nhóm chỉ số giúp lãnh đạo phân biệt giữa vấn đề công nghệ và vấn đề chuyển đổi. Chẳng hạn, hệ thống có thể hoạt động ổn định nhưng tỷ lệ sử dụng thấp vì quy trình mới phức tạp hoặc nhân viên chưa được trao quyền. Trong trường hợp đó, đầu tư thêm tính năng chưa chắc giải quyết được nguyên nhân.

Lãnh đạo cũng phải thiết lập cơ chế xem xét lại danh mục sáng kiến. Một chương trình không tạo ra bằng chứng về giá trị sau nhiều vòng thử nghiệm cần được điều chỉnh hoặc dừng lại. Dừng một sáng kiến không phù hợp không nhất thiết là thất bại; đó có thể là quyết định quản trị đúng nếu nguồn lực được chuyển sang cơ hội có giá trị cao hơn.

Ngược lại, các thử nghiệm có kết quả tích cực phải có kế hoạch mở rộng. Một giải pháp thành công trong một đơn vị chưa chắc phù hợp với toàn tổ chức vì khác biệt về dữ liệu, quy trình, năng lực hoặc khách hàng. Lãnh đạo cần bảo đảm việc mở rộng có điều kiện, đi kèm tiêu chuẩn hóa và đánh giá tác động.

Khả năng thích ứng là kết quả quan trọng của chuyển đổi số. Thị trường, công nghệ và hành vi khách hàng liên tục thay đổi, nên không có một trạng thái “hoàn tất chuyển đổi” cố định. Vai trò lâu dài của lãnh đạo là xây dựng một tổ chức có thể nhận biết thay đổi, thử nghiệm có kiểm soát, học từ dữ liệu và điều chỉnh nhanh hơn mà vẫn giữ được kỷ luật quản trị.

Lãnh đạo là yếu tố liên kết toàn bộ quá trình chuyển đổi số. Họ biến công nghệ thành định hướng kinh doanh, thiết lập trách nhiệm, điều phối nguồn lực, dẫn dắt thay đổi hành vi, phát triển năng lực và kiểm soát rủi ro. Đồng thời, lãnh đạo phải đo lường giá trị thực tế để quyết định sáng kiến nào cần mở rộng, điều chỉnh hoặc dừng lại.

Chuyển đổi số vì thế không thể được giao hoàn toàn cho bộ phận công nghệ. Công nghệ cung cấp công cụ, nhưng lãnh đạo quyết định công cụ đó phục vụ mục tiêu nào, được áp dụng trong điều kiện nào và có tạo ra thay đổi bền vững hay không. Khi lãnh đạo tham gia nhất quán từ chiến lược đến thực thi, chuyển đổi số có khả năng trở thành năng lực phát triển lâu dài thay vì chỉ là một chuỗi dự án riêng lẻ.