Đổi mới sáng tạo mở mang lại những lợi ích nào cho doanh nghiệp?

Lợi ích cốt lõi không chỉ nằm ở việc có thêm nhiều ý tưởng. Mô hình này giúp doanh nghiệp mở rộng phạm vi tìm kiếm tri thức, tiếp cận năng lực chưa sở hữu, kiểm chứng giải pháp nhanh hơn và chia sẻ một phần chi phí cũng như rủi ro với đối tác. Tuy nhiên, lợi ích chỉ xuất hiện rõ ràng khi doanh nghiệp có bài toán cụ thể, cơ chế lựa chọn đối tác, quy trình thử nghiệm và nguyên tắc quản trị tài sản trí tuệ minh bạch.

Mở rộng nguồn tri thức và khả năng tiếp cận công nghệ

Trong mô hình đổi mới khép kín, doanh nghiệp chủ yếu dựa vào đội ngũ nghiên cứu, dữ liệu và cơ sở vật chất của chính mình. Cách tiếp cận này giúp kiểm soát tốt quá trình phát triển nhưng giới hạn phạm vi tri thức mà tổ chức có thể khai thác.

Đổi mới sáng tạo mở mở rộng không gian tìm kiếm ra ngoài ranh giới doanh nghiệp. Một vấn đề kỹ thuật mà đội ngũ nội bộ chưa giải quyết được có thể đã được nghiên cứu trong một ngành khác, tại một trường đại học hoặc bởi một startup đang sở hữu công nghệ chuyên biệt. Thay vì xây dựng toàn bộ năng lực từ đầu, doanh nghiệp có thể tiếp cận tri thức đó thông qua hợp tác nghiên cứu, cấp phép công nghệ, đầu tư chiến lược, mua giải pháp hoặc đồng phát triển sản phẩm.

Cơ chế tạo lợi ích ở đây là sự bổ sung năng lực. Doanh nghiệp hiểu thị trường nhưng có thể thiếu công nghệ; viện nghiên cứu có nền tảng khoa học nhưng thiếu khả năng thương mại hóa; startup có tốc độ thử nghiệm cao nhưng thiếu khách hàng và hạ tầng phân phối. Khi các nguồn lực này được kết nối, từng bên có thể đóng góp phần năng lực mà bên còn lại chưa có.

Phạm vi tri thức rộng hơn cũng làm giảm nguy cơ tổ chức chỉ tìm kiếm giải pháp trong những lĩnh vực quen thuộc. Đây là một hạn chế phổ biến của đội ngũ nội bộ: kinh nghiệm sẵn có giúp giải quyết vấn đề nhanh hơn nhưng đồng thời có thể khiến doanh nghiệp lặp lại những phương pháp cũ.

Tuy nhiên, tiếp cận nhiều tri thức không đồng nghĩa với tạo ra nhiều giá trị hơn. Doanh nghiệp vẫn cần khả năng hấp thụ tri thức, tức năng lực nhận biết thông tin hữu ích, chuyển hóa nó thành hiểu biết nội bộ và tích hợp vào hoạt động kinh doanh.

Rút ngắn thời gian phát triển và đưa giải pháp ra thị trường

Tự nghiên cứu một công nghệ mới thường đòi hỏi doanh nghiệp trải qua toàn bộ quá trình từ xây dựng năng lực, thử nghiệm nguyên lý, phát triển nguyên mẫu đến kiểm chứng thương mại. Nếu một phần tri thức hoặc giải pháp đã tồn tại bên ngoài, doanh nghiệp có thể bỏ qua một số giai đoạn ban đầu và tập trung nguồn lực vào tích hợp, điều chỉnh và thương mại hóa.

Chẳng hạn, thay vì mất nhiều thời gian xây dựng một nền tảng kỹ thuật không thuộc năng lực cốt lõi, doanh nghiệp có thể hợp tác với đơn vị đã có công nghệ tương đối hoàn thiện. Hai bên sau đó kiểm tra mức độ phù hợp với quy trình, khách hàng và yêu cầu vận hành thực tế.

Đổi mới sáng tạo mở còn tạo điều kiện cho doanh nghiệp thử nghiệm song song nhiều phương án. Một bài toán có thể được giao cho nhiều nhóm đối tác với các cách tiếp cận khác nhau, sau đó doanh nghiệp lựa chọn giải pháp dựa trên kết quả thử nghiệm. Cơ chế này làm tăng tốc độ học hỏi vì tổ chức không phải tuần tự phát triển từng phương án bằng cùng một đội ngũ.

Hiệu quả về thời gian nên được đo bằng các chỉ số cụ thể, chẳng hạn:

·         Thời gian từ lúc xác định bài toán đến khi có nguyên mẫu

·         Thời gian từ thử nghiệm đến triển khai thương mại

·         Tỷ lệ dự án chuyển từ ý tưởng sang thử nghiệm

·         Tỷ lệ thử nghiệm đạt yêu cầu kỹ thuật

·         Số vòng điều chỉnh trước khi giải pháp được chấp nhận

Việc hợp tác không phải lúc nào cũng nhanh hơn tự phát triển. Quá trình có thể kéo dài nếu mục tiêu không rõ, quyền quyết định phân tán, tiêu chuẩn kỹ thuật khác biệt hoặc hai bên mất nhiều thời gian đàm phán dữ liệu và quyền sở hữu trí tuệ. Vì vậy, lợi ích về tốc độ phụ thuộc lớn vào năng lực quản trị hợp tác.

Giảm chi phí thử nghiệm và phân tán rủi ro đổi mới

Đổi mới luôn chứa đựng bất định. Một công nghệ có thể hoạt động trong phòng thí nghiệm nhưng không phù hợp với điều kiện vận hành; một sản phẩm có thể đáp ứng yêu cầu kỹ thuật nhưng không được thị trường chấp nhận. Nếu doanh nghiệp tự thực hiện toàn bộ quá trình, doanh nghiệp cũng phải tự gánh toàn bộ chi phí và rủi ro thất bại.

Trong mô hình mở, chi phí có thể được phân bổ giữa nhiều bên. Đối tác công nghệ đầu tư vào nền tảng chuyên môn; doanh nghiệp cung cấp môi trường thử nghiệm, dữ liệu hoặc khả năng tiếp cận thị trường; viện nghiên cứu đảm nhiệm phần nghiên cứu chuyên sâu; nhà cung cấp hỗ trợ thiết kế và sản xuất. Sự phân công này giúp doanh nghiệp tránh đầu tư đầy đủ vào những năng lực chỉ cần sử dụng trong một số dự án.

Doanh nghiệp cũng có thể triển khai thử nghiệm quy mô nhỏ trước khi quyết định đầu tư lớn. Một dự án thí điểm cho phép kiểm tra ba nhóm giả định quan trọng:

·         Giải pháp có đáp ứng yêu cầu kỹ thuật hay không

·         Giải pháp có tích hợp được với hệ thống hiện tại hay không

·         Giá trị kinh tế tạo ra có đủ lớn để mở rộng hay không

Nhờ cơ chế kiểm chứng theo từng giai đoạn, doanh nghiệp có thể dừng sớm những phương án không phù hợp và hạn chế chi phí chìm. Các chỉ số cần theo dõi gồm chi phí cho mỗi nguyên mẫu, chi phí cho mỗi giả định được kiểm chứng, tỷ lệ dự án bị dừng sớm và mức đầu tư cần thiết trước khi có bằng chứng thương mại.

Dù vậy, đổi mới sáng tạo mở không loại bỏ rủi ro mà chỉ thay đổi cách doanh nghiệp nhận diện và phân bổ rủi ro. Ngoài rủi ro công nghệ và thị trường, tổ chức còn phải quản lý rủi ro phụ thuộc đối tác, tiết lộ bí mật kinh doanh, tranh chấp quyền sở hữu và gián đoạn hợp tác.

Nâng cao chất lượng giải pháp nhờ nhiều góc nhìn

Đội ngũ nội bộ thường hiểu sâu hệ thống hiện tại nhưng có thể bị giới hạn bởi quy trình, giả định và tiêu chí đánh giá đã hình thành trong tổ chức. Đối tác bên ngoài đem đến những cách đặt vấn đề khác, kinh nghiệm từ lĩnh vực khác và phương pháp mà doanh nghiệp chưa từng sử dụng.

Sự đa dạng này làm tăng khả năng xuất hiện các tổ hợp tri thức mới. Một giải pháp không nhất thiết được tạo ra từ một phát minh hoàn toàn mới; nhiều đổi mới có giá trị hình thành khi công nghệ đã tồn tại được chuyển sang bối cảnh sử dụng mới hoặc được kết hợp với năng lực kinh doanh khác.

Khách hàng và người dùng cũng là một nguồn tri thức quan trọng. Khi họ tham gia vào quá trình khám phá nhu cầu, đồng thiết kế hoặc thử nghiệm nguyên mẫu, doanh nghiệp có thể nhận biết sớm sự khác biệt giữa điều đội ngũ phát triển cho là cần thiết và điều người dùng thực sự coi trọng. Nhờ đó, sản phẩm có cơ hội phù hợp hơn với hành vi sử dụng thực tế.

Chất lượng giải pháp không nên chỉ được đánh giá bằng mức độ mới lạ. Doanh nghiệp cần xem xét đồng thời:

·         Mức độ giải quyết đúng vấn đề

·         Khả năng tích hợp với quy trình hiện có

·         Chi phí triển khai và vận hành

·         Khả năng mở rộng

·         Mức độ chấp nhận của người dùng

·         Khả năng bảo vệ hoặc duy trì lợi thế cạnh tranh

Nhiều ý tưởng hơn cũng có thể tạo ra tình trạng quá tải lựa chọn. Nếu không có tiêu chí sàng lọc, doanh nghiệp dễ dành nguồn lực cho các đề xuất hấp dẫn về mặt trình bày nhưng không phù hợp với chiến lược hoặc điều kiện vận hành.

Tăng khả năng thương mại hóa công nghệ và tài sản trí tuệ

Đổi mới sáng tạo mở không chỉ là đưa tri thức bên ngoài vào doanh nghiệp. Dòng tri thức còn có thể đi theo chiều ngược lại: doanh nghiệp đưa công nghệ, bằng sáng chế, dữ liệu, nền tảng hoặc năng lực chưa được khai thác ra bên ngoài để tạo giá trị.

Một công nghệ có thể không phù hợp với mô hình kinh doanh hiện tại nhưng vẫn hữu ích đối với thị trường khác. Thông qua cấp phép, liên doanh, hợp tác phát triển hoặc thành lập doanh nghiệp mới, tổ chức có thể tạo doanh thu từ những tài sản trước đây bị bỏ lại trong danh mục nghiên cứu.

Mô hình này giúp cải thiện hiệu suất khai thác tài sản trí tuệ. Thay vì đánh giá một dự án chỉ dựa trên khả năng sử dụng nội bộ, doanh nghiệp có thể tìm kiếm nhiều con đường thương mại hóa hơn. Điều đó đặc biệt có ý nghĩa với các tổ chức sở hữu danh mục công nghệ lớn nhưng nguồn lực triển khai có giới hạn.

Ở chiều ngược lại, việc nhận chuyển giao hoặc cấp phép công nghệ từ bên ngoài cho phép doanh nghiệp bổ sung nhanh một thành phần còn thiếu trong sản phẩm. Doanh nghiệp không cần sở hữu toàn bộ tri thức nền tảng, miễn là có quyền sử dụng phù hợp và đủ năng lực tích hợp.

Lợi ích này phụ thuộc vào chất lượng quản trị tài sản trí tuệ. Trước khi hợp tác, các bên cần làm rõ:

·         Tài sản nào đã tồn tại trước dự án

·         Tài sản nào được hình thành trong quá trình hợp tác

·         Ai có quyền sở hữu và quyền sử dụng

·         Phạm vi lãnh thổ, lĩnh vực và thời hạn khai thác

·         Cách xử lý cải tiến phát sinh

·         Nghĩa vụ bảo mật và công bố thông tin

Nếu các nguyên tắc này không rõ ràng, chính tài sản trí tuệ có thể trở thành nguyên nhân làm chậm hoặc chấm dứt hợp tác.

Phát triển hệ sinh thái đối tác và năng lực đổi mới dài hạn

Giá trị của đổi mới sáng tạo mở không kết thúc khi một dự án hoàn thành. Qua mỗi lần hợp tác, doanh nghiệp tích lũy thêm dữ liệu về năng lực đối tác, phương pháp thử nghiệm, cách xây dựng hợp đồng và điều kiện cần thiết để tích hợp giải pháp mới.

Theo thời gian, tổ chức có thể hình thành một hệ sinh thái gồm các đối tác công nghệ, trường đại học, startup, quỹ đầu tư, chuyên gia và nhà cung cấp. Hệ sinh thái này giúp doanh nghiệp tiếp cận nguồn lực nhanh hơn khi xuất hiện bài toán mới, thay vì bắt đầu lại quá trình tìm kiếm từ đầu.

Hoạt động hợp tác cũng tạo áp lực tích cực đối với năng lực nội bộ. Nhân sự phải học cách diễn đạt bài toán sao cho đối tác hiểu được, đánh giá công nghệ ngoài lĩnh vực quen thuộc và phối hợp với các nhóm có phương thức làm việc khác nhau. Đây là những năng lực quan trọng để tổ chức duy trì khả năng đổi mới trong dài hạn.

Doanh nghiệp có thể đánh giá mức độ trưởng thành của hệ sinh thái thông qua các chỉ số như:

·         Số đối tác có năng lực đã được xác thực

·         Thời gian cần để tìm được đối tác phù hợp

·         Tỷ lệ đối tác chuyển từ tiếp xúc sang thử nghiệm

·         Tỷ lệ thử nghiệm chuyển thành hợp tác dài hạn

·         Số dự án tiếp tục được mở rộng sau giai đoạn thí điểm

·         Giá trị kinh doanh tạo ra từ các dự án hợp tác

Cần tránh hiểu rằng càng có nhiều đối tác thì năng lực đổi mới càng cao. Một mạng lưới lớn nhưng thiếu trọng tâm có thể làm tăng chi phí điều phối. Giá trị thực tế nằm ở chất lượng quan hệ, mức độ bổ sung năng lực và khả năng biến sự hợp tác thành kết quả có thể đo lường.

Điều kiện để doanh nghiệp hiện thực hóa các lợi ích

Đổi mới sáng tạo mở không phải là việc công bố một lời mời hợp tác rồi chờ ý tưởng xuất hiện. Doanh nghiệp phải chuyển nhu cầu kinh doanh thành một bài toán đủ rõ để đối tác có thể đề xuất giải pháp, đồng thời vẫn tránh tiết lộ những thông tin nhạy cảm không cần thiết.

Một quy trình triển khai hiệu quả thường cần các thành phần sau:

1.    Xác định bài toán: Mô tả hiện trạng, kết quả mong muốn, điều kiện kỹ thuật và tiêu chí thành công

2.    Lựa chọn hình thức hợp tác: Phân biệt rõ nhu cầu mua giải pháp, đồng phát triển, nghiên cứu, cấp phép hay đầu tư

3.    Sàng lọc đối tác: Đánh giá năng lực kỹ thuật, kinh nghiệm triển khai, nguồn lực và mức độ phù hợp chiến lược

4.    Thiết kế thử nghiệm: Giới hạn phạm vi, thời gian, ngân sách, dữ liệu sử dụng và chỉ số đánh giá

5.    Quản trị quyền lợi: Quy định về bảo mật, tài sản trí tuệ, quyền sử dụng kết quả và trách nhiệm của từng bên

6.    Chuẩn bị mở rộng: Xác định đơn vị tiếp nhận, ngân sách, hạ tầng và người chịu trách nhiệm sau thử nghiệm

Một sai lầm phổ biến là coi đổi mới sáng tạo mở như hoạt động thay thế bộ phận nghiên cứu và phát triển. Trên thực tế, doanh nghiệp càng mở ra bên ngoài càng cần năng lực nội bộ đủ mạnh để đánh giá, hấp thụ và ứng dụng tri thức thu nhận được. Đối tác có thể cung cấp giải pháp, nhưng doanh nghiệp vẫn phải hiểu vấn đề, kiểm soát tiêu chuẩn và chịu trách nhiệm về quyết định triển khai.

Đổi mới sáng tạo mở mang lại cho doanh nghiệp sáu nhóm lợi ích chính: mở rộng nguồn tri thức, rút ngắn quá trình phát triển, phân tán chi phí và rủi ro, nâng cao chất lượng giải pháp, tăng khả năng thương mại hóa tài sản trí tuệ và xây dựng hệ sinh thái đổi mới dài hạn.

Những lợi ích này không tự động xuất hiện chỉ vì doanh nghiệp có nhiều đối tác. Giá trị được tạo ra khi tổ chức xác định đúng bài toán, lựa chọn đúng cơ chế hợp tác, kiểm chứng giải pháp bằng chỉ số cụ thể và có đủ năng lực tích hợp kết quả vào hoạt động kinh doanh. Vì vậy, đổi mới sáng tạo mở nên được xem là một năng lực quản trị có hệ thống, không chỉ là một chương trình tìm kiếm ý tưởng bên ngoài.