Đổi mới dịch vụ tạo giá trị cho khách hàng như thế nào?

Giá trị có thể được tạo ra bằng ba hướng chính: thiết kế lại trải nghiệm khách hàng, cải tiến quy trình tạo và cung cấp dịch vụ, hoặc thay đổi mô hình dịch vụ. Ba hướng này có thể xuất hiện riêng lẻ, nhưng những đổi mới có tác động lớn thường kết hợp cả ba.

Điểm quan trọng là giá trị dịch vụ không hoàn toàn được tạo ra trước rồi chuyển giao cho khách hàng như một sản phẩm hữu hình. Giá trị chỉ thực sự hình thành khi khách hàng sử dụng dịch vụ trong một hoàn cảnh cụ thể. Vì vậy, một sáng kiến được coi là đổi mới có giá trị khi nó cải thiện kết quả sử dụng, chứ không chỉ làm cho quy trình nội bộ trở nên hiện đại hơn.

Đổi mới dịch vụ là gì?

Đổi mới dịch vụ là việc tạo ra hoặc triển khai một dịch vụ, quy trình phục vụ, trải nghiệm hoặc mô hình cung cấp mới hay được cải tiến đáng kể nhằm tạo thêm giá trị cho khách hàng và tổ chức cung cấp.

Đối tượng được đổi mới không nhất thiết là bản thân dịch vụ cốt lõi. Doanh nghiệp có thể giữ nguyên kết quả chính mà khách hàng nhận được nhưng thay đổi cách khách hàng tiếp cận, sử dụng, thanh toán hoặc phối hợp với nhà cung cấp.

Ví dụ, một ngân hàng vẫn cung cấp dịch vụ thanh toán, nhưng việc cho phép khách hàng mở tài khoản và xác minh danh tính từ xa có thể làm thay đổi đáng kể trải nghiệm sử dụng. Một bệnh viện vẫn cung cấp dịch vụ khám bệnh, nhưng hệ thống đặt lịch, sàng lọc trước và tư vấn từ xa có thể thay đổi cách dịch vụ được tiếp cận và vận hành.

Đổi mới dịch vụ có thể xuất hiện ở bốn cấp độ:

·         Dịch vụ mới giải quyết một nhu cầu chưa được đáp ứng

·         Dịch vụ hiện có được cải tiến đáng kể

·         Quy trình cung cấp dịch vụ được thiết kế lại

·         Mô hình tạo doanh thu hoặc quan hệ với khách hàng được thay đổi

Không phải mọi thay đổi đều là đổi mới. Việc thay giao diện, đổi tên gói dịch vụ hoặc thêm một kênh liên hệ chỉ có ý nghĩa đổi mới khi nó tạo ra khác biệt đáng kể trong kết quả, trải nghiệm hoặc hiệu quả cung cấp.

Giá trị trong dịch vụ được hình thành như thế nào?

Giá trị dịch vụ hình thành khi khách hàng sử dụng các nguồn lực do doanh nghiệp cung cấp để đạt một mục tiêu cụ thể. Nguồn lực đó có thể là kiến thức, công nghệ, con người, dữ liệu, cơ sở vật chất hoặc khả năng kết nối.

Khách hàng không chỉ mua một hoạt động. Họ tìm kiếm một kết quả.

Người sử dụng dịch vụ vận chuyển không thực sự cần một chuyến xe; họ cần đến đúng nơi, đúng thời điểm và trong điều kiện phù hợp. Doanh nghiệp mua phần mềm quản lý không chỉ cần quyền truy cập hệ thống; họ cần giảm sai sót, kiểm soát công việc và ra quyết định tốt hơn.

Vì vậy, đổi mới dịch vụ tạo giá trị khi nó cải thiện ít nhất một thành phần trong phương trình sau:

Giá trị cảm nhận = Lợi ích và kết quả nhận được − Chi phí, công sức, thời gian và rủi ro phải bỏ ra

Doanh nghiệp có thể tăng giá trị bằng cách nâng cao lợi ích, nhưng cũng có thể tạo giá trị bằng cách giảm những hy sinh của khách hàng.

Một quy trình đăng ký ngắn hơn không làm thay đổi dịch vụ cốt lõi, nhưng làm giảm công sức. Hệ thống thông báo tiến độ không trực tiếp xử lý nhu cầu của khách hàng, nhưng làm giảm sự bất định. Chính sách thanh toán linh hoạt không tăng chất lượng chuyên môn, nhưng làm giảm rào cản tiếp cận.

Điều này giải thích vì sao đổi mới dịch vụ không nhất thiết phải mang tính đột phá. Một cải tiến nhỏ nhưng loại bỏ đúng trở ngại quan trọng có thể tạo ra nhiều giá trị hơn một công nghệ mới nhưng không giải quyết vấn đề thực tế.

Đổi mới trải nghiệm tạo giá trị bằng cách giảm ma sát

Đổi mới trải nghiệm tập trung vào cách khách hàng nhận biết, tiếp cận, sử dụng và đánh giá dịch vụ trong toàn bộ hành trình.

Giá trị được tạo ra khi doanh nghiệp làm cho hành trình đó rõ ràng, thuận tiện, nhất quán và phù hợp hơn với hoàn cảnh của khách hàng.

Loại bỏ những điểm gây khó khăn

Ma sát dịch vụ là bất kỳ yếu tố nào khiến khách hàng phải tốn thêm thời gian, công sức hoặc khả năng xử lý thông tin.

Ma sát có thể xuất hiện dưới nhiều dạng:

·         Biểu mẫu dài và yêu cầu dữ liệu trùng lặp

·         Thời gian chờ không rõ ràng

·         Thông tin giữa các kênh không nhất quán

·         Khách hàng phải giải thích lại vấn đề nhiều lần

·         Quy trình yêu cầu kiến thức mà khách hàng không có

·         Điều kiện, mức phí hoặc trách nhiệm không minh bạch

Đổi mới trải nghiệm không bắt đầu từ câu hỏi “Có thể bổ sung tính năng gì?” mà từ câu hỏi “Điều gì đang ngăn khách hàng đạt kết quả mong muốn?”

Khi một điểm ma sát được loại bỏ, giá trị tăng lên vì khách hàng nhận được cùng một kết quả với ít nỗ lực hơn.

Tạo sự liền mạch giữa các điểm tiếp xúc

Khách hàng thường không phân chia trải nghiệm thành các phòng ban hay hệ thống nội bộ. Họ nhìn toàn bộ quá trình như một dịch vụ duy nhất.

Nếu thông tin trên website khác với thông tin tại điểm giao dịch, hoặc dữ liệu đã cung cấp trực tuyến không được nhân viên tiếp nhận, trải nghiệm sẽ bị đứt gãy. Vấn đề này có thể tồn tại ngay cả khi từng bộ phận hoàn thành đúng nhiệm vụ riêng.

Đổi mới dịch vụ vì thế thường đòi hỏi thiết kế xuyên suốt hành trình thay vì tối ưu từng điểm tiếp xúc độc lập. Hồ sơ khách hàng thống nhất, lịch sử tương tác được chia sẻ và khả năng chuyển tiếp giữa kênh số với nhân viên là những cơ chế tạo ra tính liên tục.

Cá nhân hóa theo nhu cầu và hoàn cảnh

Cá nhân hóa tạo giá trị khi dịch vụ điều chỉnh nội dung, trình tự hoặc mức hỗ trợ dựa trên nhu cầu thực tế của từng nhóm khách hàng.

Một khách hàng mới có thể cần hướng dẫn chi tiết. Khách hàng có kinh nghiệm lại ưu tiên tốc độ và quyền tự phục vụ. Áp dụng một quy trình giống nhau cho tất cả có thể tạo ra sự dư thừa đối với nhóm này nhưng thiếu hỗ trợ đối với nhóm khác.

Tuy nhiên, cá nhân hóa chỉ có giá trị khi dữ liệu được sử dụng đúng mục đích và khách hàng hiểu được lợi ích. Thu thập quá nhiều dữ liệu hoặc đưa ra đề xuất thiếu liên quan có thể làm tăng cảm giác bị giám sát, khiến giá trị trải nghiệm giảm xuống.

Đổi mới quy trình tạo giá trị bằng hiệu quả và độ tin cậy

Đổi mới quy trình thay đổi cách các hoạt động phía trước và phía sau dịch vụ được phối hợp để tạo ra kết quả.

Khách hàng có thể không nhìn thấy toàn bộ quy trình nội bộ, nhưng họ cảm nhận trực tiếp hệ quả của quy trình thông qua tốc độ, chất lượng, tính nhất quán và khả năng xử lý ngoại lệ.

Rút ngắn thời gian hoàn thành dịch vụ

Thời gian là một thành phần quan trọng của giá trị. Khi khách hàng phải chờ đợi, họ không chỉ mất thời gian mà còn phải chịu sự bất định và chi phí cơ hội.

Doanh nghiệp có thể cải tiến thời gian phục vụ bằng cách:

·         Loại bỏ bước phê duyệt không tạo giá trị

·         Xử lý song song thay vì tuần tự

·         Tự động hóa tác vụ lặp lại

·         Thu thập dữ liệu trước thời điểm phục vụ

·         Phân loại yêu cầu theo mức độ phức tạp

·         Chuyển quyết định đến vị trí có đủ thông tin

Hiệu quả không có nghĩa là thực hiện mọi hoạt động nhanh hơn. Mục tiêu là loại bỏ thời gian không đóng góp vào kết quả khách hàng cần.

Giảm sai sót và biến động chất lượng

Dịch vụ thường được tạo ra thông qua sự tương tác giữa con người, quy trình và hệ thống. Vì vậy, chất lượng có thể thay đổi theo thời điểm, nhân viên hoặc kênh phục vụ.

Chuẩn hóa những bước quan trọng, cung cấp dữ liệu đúng lúc và thiết kế cơ chế kiểm tra có thể giảm sai sót mà không làm mất khả năng linh hoạt.

Giá trị được tạo ra ở đây không chỉ là chất lượng trung bình cao hơn, mà còn là khả năng dự đoán. Khách hàng có thể tin rằng dịch vụ sẽ hoạt động ổn định trong những lần sử dụng khác nhau.

Tuy nhiên, chuẩn hóa quá mức cũng có giới hạn. Những dịch vụ phức tạp hoặc giàu tính cá nhân cần cho phép nhân viên điều chỉnh theo bối cảnh. Quy trình hiệu quả phải xác định rõ phần nào cần nhất quán và phần nào cần quyền phán đoán chuyên môn.

Tự phục vụ và tự động hóa đúng nhiệm vụ

Cổng tự phục vụ, trợ lý số và tự động hóa có thể giảm thời gian chờ, mở rộng thời gian tiếp cận và giảm chi phí xử lý.

Nhưng tự phục vụ chỉ tạo giá trị khi khách hàng có thể hoàn thành nhiệm vụ dễ dàng hơn so với việc nhận hỗ trợ trực tiếp. Nếu hệ thống chuyển gánh nặng xử lý từ doanh nghiệp sang khách hàng, giá trị có thể giảm dù chi phí nội bộ được tiết kiệm.

Một mô hình phù hợp thường kết hợp:

·         Tự động hóa cho yêu cầu phổ biến và có quy tắc rõ

·         Hướng dẫn chủ động khi khách hàng có khả năng gặp khó khăn

·         Chuyển tiếp liền mạch sang nhân viên khi xuất hiện ngoại lệ

·         Lưu lại dữ liệu để khách hàng không phải bắt đầu lại

Công nghệ là phương tiện của đổi mới quy trình, không phải bằng chứng tự thân rằng dịch vụ đã được đổi mới.

Đổi mới mô hình cung cấp thay đổi cách khách hàng tiếp cận giá trị

Đổi mới mô hình cung cấp liên quan đến cách dịch vụ được đóng gói, định giá, phân phối và duy trì quan hệ với khách hàng.

Trong trường hợp này, doanh nghiệp không chỉ thay đổi cách thực hiện dịch vụ mà thay đổi logic trao đổi giá trị.

Chuyển từ giao dịch sang quan hệ liên tục

Một dịch vụ truyền thống có thể được bán theo từng giao dịch. Mô hình mới có thể chuyển sang thuê bao, thành viên hoặc hợp đồng dựa trên mức sử dụng.

Sự thay đổi này tạo giá trị khi khách hàng cần khả năng tiếp cận liên tục, chi phí dễ dự đoán hoặc sự hỗ trợ dài hạn. Đối với doanh nghiệp, mô hình này có thể tạo dòng doanh thu ổn định hơn và cung cấp dữ liệu để cải tiến dịch vụ.

Tuy nhiên, thuê bao không tự động tạo giá trị. Nếu khách hàng không sử dụng thường xuyên hoặc khó hủy dịch vụ, mô hình có thể làm tăng chi phí cảm nhận và suy giảm niềm tin.

Chuyển từ bán đầu vào sang cung cấp kết quả

Một mô hình dịch vụ có thể thay đổi từ bán thời gian, thiết bị hoặc quyền truy cập sang cam kết về kết quả.

Thay vì chỉ cung cấp công cụ, doanh nghiệp chịu trách nhiệm nhiều hơn đối với hiệu quả mà khách hàng đạt được. Điều này giúp lợi ích của nhà cung cấp gắn chặt hơn với lợi ích của khách hàng.

Mô hình dựa trên kết quả đòi hỏi:

·         Kết quả phải được định nghĩa rõ

·         Chỉ số đo lường phải được hai bên chấp nhận

·         Trách nhiệm của khách hàng và nhà cung cấp phải được phân định

·         Các yếu tố ngoài khả năng kiểm soát phải được xử lý

·         Dữ liệu đánh giá phải đủ tin cậy

Nếu kết quả phụ thuộc mạnh vào hành vi của khách hàng hoặc môi trường bên ngoài, nhà cung cấp không thể chịu trách nhiệm hoàn toàn. Vì vậy, mô hình này cần cơ chế chia sẻ rủi ro thay vì một cam kết đơn giản.

Mở rộng khả năng tiếp cận

Mô hình cung cấp mới có thể đưa dịch vụ đến những nhóm khách hàng trước đây không thể sử dụng do khoảng cách, thời gian, chi phí hoặc điều kiện tham gia.

Các hình thức phổ biến bao gồm:

·         Cung cấp từ xa

·         Dịch vụ theo yêu cầu

·         Gói dịch vụ theo mức sử dụng

·         Kênh đối tác

·         Nền tảng kết nối nhiều bên

·         Mô hình kết hợp trực tuyến và trực tiếp

Giá trị xuất hiện khi mô hình mới loại bỏ một rào cản thực tế. Nếu doanh nghiệp chỉ bổ sung kênh mới nhưng giữ nguyên những bước phức tạp phía sau, khả năng tiếp cận có thể không được cải thiện đáng kể.

Ba hướng đổi mới liên kết với nhau như thế nào?

Trải nghiệm, quy trình và mô hình cung cấp là ba lớp khác nhau nhưng phụ thuộc lẫn nhau.

Đổi mới trải nghiệm thay đổi điều khách hàng nhìn thấy và cảm nhận. Đổi mới quy trình thay đổi cách tổ chức tạo ra trải nghiệm đó. Đổi mới mô hình cung cấp thay đổi cách doanh nghiệp và khách hàng trao đổi giá trị.

Một giao diện đặt lịch mới có thể cải thiện trải nghiệm, nhưng nếu quy trình phân bổ nguồn lực phía sau không thay đổi, khách hàng vẫn phải chờ. Một quy trình được tự động hóa có thể giảm chi phí, nhưng nếu mô hình định giá không chuyển lợi ích đó đến khách hàng, giá trị cảm nhận có thể không tăng. Một gói thuê bao mới có thể hấp dẫn, nhưng nếu trải nghiệm sử dụng thiếu nhất quán, khách hàng khó duy trì quan hệ lâu dài.

Do đó, đổi mới có khả năng tạo giá trị bền vững thường có sự liên kết:

1.    Xác định kết quả khách hàng đang cố đạt được

2.    Thiết kế trải nghiệm phù hợp với kết quả đó

3.    Xây dựng quy trình có khả năng cung cấp trải nghiệm ổn định

4.    Lựa chọn mô hình phân phối và doanh thu phù hợp

5.    Đo lường kết quả sử dụng để tiếp tục cải tiến

Không phải dự án nào cũng cần thay đổi cả ba lớp. Phạm vi đổi mới phải tương xứng với vấn đề cần giải quyết. Nếu vấn đề nằm ở thời gian chờ, thay đổi quy trình có thể đủ. Nếu rào cản nằm ở khả năng chi trả, đổi mới mô hình cung cấp có thể quan trọng hơn.

Làm thế nào để xác định đổi mới có thực sự tạo giá trị?

Giá trị không nên được đánh giá chỉ bằng số lượng tính năng mới, tỷ lệ tự động hóa hoặc mức đầu tư công nghệ. Những chỉ số này mô tả hoạt động của doanh nghiệp nhưng chưa chứng minh kết quả đối với khách hàng.

Đánh giá nên bắt đầu từ vấn đề mà sáng kiến đổi mới cần giải quyết.

Đo kết quả của khách hàng

Doanh nghiệp cần xác định khách hàng có đạt được kết quả mong muốn tốt hơn hay không.

Các chỉ số có thể bao gồm:

·         Tỷ lệ hoàn thành nhiệm vụ

·         Thời gian từ lúc phát sinh nhu cầu đến khi nhận kết quả

·         Tỷ lệ giải quyết ngay trong lần tương tác đầu tiên

·         Số lần khách hàng phải liên hệ lại

·         Tỷ lệ lỗi hoặc yêu cầu sửa chữa

·         Mức độ sử dụng dịch vụ sau khi triển khai

·         Tỷ lệ duy trì hoặc tiếp tục sử dụng

·         Mức độ hài lòng với kết quả nhận được

Mỗi chỉ số phải gắn với một giả thuyết giá trị. Nếu mục tiêu là giảm công sức, cần đo số bước, thời gian hoặc số lần khách hàng phải cung cấp thông tin. Nếu mục tiêu là tăng độ tin cậy, cần đo sai sót, mức độ biến động hoặc tỷ lệ giải quyết đúng cam kết.

Đo giá trị cho doanh nghiệp

Một đổi mới khó duy trì nếu chỉ tạo lợi ích cho khách hàng nhưng làm cho chi phí hoặc độ phức tạp vận hành tăng đến mức không thể kiểm soát.

Các chỉ số tổ chức có thể gồm:

·         Chi phí phục vụ trên mỗi giao dịch hoặc khách hàng

·         Năng suất xử lý

·         Tỷ lệ sử dụng nguồn lực

·         Doanh thu trên khách hàng

·         Tỷ lệ gia hạn

·         Tỷ lệ khách hàng rời bỏ

·         Chi phí xử lý sai sót và khiếu nại

·         Khả năng mở rộng mà không tăng tương ứng nguồn lực

Giá trị bền vững xuất hiện khi kết quả của khách hàng và hiệu quả của doanh nghiệp được cải thiện đồng thời, hoặc khi một bên được cải thiện mà không làm bên còn lại suy giảm quá mức.

So sánh trước và sau thay đổi

Một phương pháp thực tế là thiết lập mức cơ sở trước khi triển khai, thử nghiệm trên phạm vi nhỏ và so sánh với kết quả sau thay đổi.

Quy trình đánh giá có thể gồm:

1.    Xác định vấn đề và nhóm khách hàng mục tiêu

2.    Chọn một số chỉ số phản ánh trực tiếp vấn đề

3.    Đo mức cơ sở trước đổi mới

4.    Thử nghiệm với phạm vi và thời gian xác định

5.    So sánh kết quả với mức cơ sở hoặc nhóm đối chứng phù hợp

6.    Kiểm tra tác động không mong muốn

7.    Quyết định mở rộng, điều chỉnh hoặc dừng triển khai

Cần tránh việc chỉ đo mức độ hài lòng ngay sau khi ra mắt. Sự mới lạ có thể tạo phản ứng tích cực ban đầu nhưng không chứng minh rằng khách hàng đạt kết quả tốt hơn trong dài hạn.

Vì sao một số đổi mới dịch vụ không tạo ra giá trị?

Một sáng kiến có thể mới đối với doanh nghiệp nhưng không có ý nghĩa đối với khách hàng. Khoảng cách này thường xuất hiện khi tổ chức bắt đầu từ công nghệ hoặc mục tiêu nội bộ thay vì từ vấn đề cần giải quyết.

Nhầm đổi mới với số hóa

Chuyển một biểu mẫu giấy thành biểu mẫu trực tuyến chỉ thay đổi kênh. Nếu số bước, yêu cầu dữ liệu và thời gian xử lý không đổi, giá trị tăng thêm rất hạn chế.

Số hóa tạo giá trị khi đi kèm với việc thiết kế lại quy trình, loại bỏ thao tác trùng lặp và sử dụng dữ liệu để giảm công sức cho khách hàng.

Tối ưu chi phí bằng cách chuyển việc sang khách hàng

Tự phục vụ có thể giảm chi phí vận hành nhưng đồng thời làm khách hàng phải thực hiện nhiều thao tác hơn. Khi đó, doanh nghiệp tiết kiệm nguồn lực bằng cách chuyển chi phí thời gian và nhận thức sang người sử dụng.

Đổi mới chỉ tạo giá trị chung khi phần công việc khách hàng đảm nhận mang lại quyền kiểm soát, tốc độ hoặc sự thuận tiện tương xứng.

Cải tiến từng điểm nhưng bỏ qua toàn bộ hành trình

Một điểm tiếp xúc được tối ưu không bảo đảm rằng toàn bộ dịch vụ tốt hơn. Khách hàng có thể đặt yêu cầu nhanh hơn nhưng chờ xử lý lâu hơn. Họ có thể nhận thông báo thường xuyên nhưng vẫn không biết khi nào vấn đề được giải quyết.

Đơn vị phân tích thích hợp không chỉ là một màn hình hoặc một giao dịch mà là toàn bộ quá trình khách hàng đi từ nhu cầu đến kết quả.

Không thiết kế cho ngoại lệ

Quy trình tự động thường hoạt động tốt với trường hợp phổ biến nhưng thất bại khi dữ liệu thiếu, nhu cầu phức tạp hoặc hoàn cảnh khác chuẩn.

Nếu không có cơ chế phát hiện và chuyển xử lý ngoại lệ, khách hàng dễ mắc kẹt giữa các kênh. Doanh nghiệp cần xem ngoại lệ là một phần của thiết kế dịch vụ, không phải tình huống hiếm có thể bỏ qua.

Đo hoạt động thay vì đo kết quả

Số lượt tải ứng dụng, số tài khoản được tạo hoặc số giao dịch qua kênh số có thể cho thấy mức độ sử dụng. Tuy nhiên, chúng không chứng minh rằng khách hàng tiết kiệm thời gian, giảm sai sót hoặc đạt kết quả tốt hơn.

Chỉ số hoạt động cần được liên kết với chỉ số kết quả. Nếu tỷ lệ sử dụng tăng nhưng khiếu nại, thời gian xử lý hoặc tỷ lệ bỏ dở không cải thiện, sáng kiến chưa chắc đã tạo thêm giá trị.

Nguyên tắc triển khai đổi mới dịch vụ có giá trị

Một quy trình đổi mới hiệu quả cần bắt đầu từ vấn đề của khách hàng và kết thúc bằng bằng chứng về kết quả.

Xác định công việc khách hàng cần hoàn thành

Doanh nghiệp cần hiểu khách hàng đang cố đạt điều gì, trong hoàn cảnh nào và những trở ngại nào đang ngăn họ đạt mục tiêu.

Cần phân biệt giữa yêu cầu được khách hàng nêu ra và nhu cầu thực sự. Khách hàng có thể đề nghị thêm một kênh hỗ trợ, nhưng vấn đề sâu hơn có thể là họ không biết tiến độ xử lý hoặc không tin rằng yêu cầu đã được tiếp nhận.

Thiết kế cùng khách hàng và nhân viên tuyến đầu

Khách hàng cung cấp hiểu biết về nhu cầu và trải nghiệm. Nhân viên tuyến đầu cung cấp hiểu biết về các tình huống thực tế, ngoại lệ và giới hạn vận hành.

Sự tham gia của hai nhóm giúp doanh nghiệp tránh thiết kế một giải pháp hấp dẫn trên sơ đồ nhưng khó sử dụng hoặc khó triển khai.

Đồng thiết kế không có nghĩa là thực hiện mọi đề xuất. Mục đích là phát hiện nhu cầu, kiểm tra giả định và hiểu các đánh đổi trước khi đầu tư quy mô lớn.

Thử nghiệm giả thuyết giá trị

Mỗi sáng kiến nên được mô tả dưới dạng một giả thuyết có thể kiểm chứng:

“Đối với nhóm khách hàng này, thay đổi này sẽ cải thiện kết quả cụ thể vì cơ chế này.”

Ví dụ, thay vì tuyên bố “triển khai đặt lịch trực tuyến để nâng cao trải nghiệm”, giả thuyết có thể là: “Cho phép khách hàng xem và chọn khung giờ theo thời gian thực sẽ giảm số cuộc gọi đặt lịch và giảm tỷ lệ bỏ cuộc vì khách hàng không cần chờ nhân viên xác nhận.”

Cách diễn đạt này buộc doanh nghiệp xác định rõ đối tượng, kết quả, cơ chế và chỉ số đánh giá.

Thiết kế đồng thời giá trị khách hàng và khả năng vận hành

Một ý tưởng chỉ có thể trở thành đổi mới dịch vụ khi tổ chức có khả năng cung cấp nó ổn định.

Doanh nghiệp cần đánh giá:

·         Nguồn dữ liệu cần thiết

·         Năng lực của nhân viên

·         Khả năng tích hợp hệ thống

·         Chi phí phục vụ

·         Quyền ra quyết định

·         Rủi ro bảo mật và riêng tư

·         Khả năng xử lý ngoại lệ

·         Khả năng mở rộng

Một trải nghiệm hấp dẫn nhưng phụ thuộc vào thao tác thủ công không thể mở rộng sẽ tạo ra chất lượng không ổn định. Ngược lại, một quy trình tối ưu nhưng không phù hợp với hành vi khách hàng sẽ không được sử dụng.

Học hỏi sau triển khai

Dịch vụ được tạo ra trong quá trình sử dụng, vì vậy nhiều vấn đề chỉ xuất hiện khi giải pháp hoạt động trong môi trường thực tế.

Doanh nghiệp cần duy trì cơ chế thu thập dữ liệu, phản hồi và phân tích nguyên nhân sau khi triển khai. Mục tiêu không chỉ là sửa lỗi mà còn phát hiện những nhu cầu mới hoặc tác động không dự kiến.

Đổi mới dịch vụ vì thế không phải một sự kiện đơn lẻ. Đó là năng lực liên tục phát hiện vấn đề, thử nghiệm giải pháp và điều chỉnh hệ thống cung cấp giá trị.

Đổi mới dịch vụ tạo giá trị khi nó giúp khách hàng đạt kết quả mong muốn tốt hơn, nhanh hơn hoặc với ít chi phí, công sức và rủi ro hơn. Giá trị có thể đến từ trải nghiệm thuận tiện hơn, quy trình đáng tin cậy hơn hoặc mô hình cung cấp giúp dịch vụ dễ tiếp cận và phù hợp hơn.

Tuy nhiên, tính mới không đồng nghĩa với giá trị. Công nghệ, tự động hóa hay một mô hình doanh thu mới chỉ là phương tiện. Giá trị phải được chứng minh bằng thay đổi trong kết quả sử dụng của khách hàng và khả năng cung cấp bền vững của doanh nghiệp.

Cách tiếp cận hiệu quả nhất là bắt đầu từ công việc khách hàng cần hoàn thành, xác định điểm cản trở, thiết kế cơ chế giải quyết, thử nghiệm bằng chỉ số cụ thể và tiếp tục điều chỉnh sau triển khai. Khi trải nghiệm, quy trình và mô hình cung cấp được liên kết quanh cùng một kết quả khách hàng, đổi mới dịch vụ mới trở thành nguồn tạo giá trị thực sự.