Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh bền vững

Vì vậy, chiến lược kinh doanh bền vững phải giải quyết đồng thời hai yêu cầu. Doanh nghiệp cần tạo đủ lợi nhuận và dòng tiền để duy trì hoạt động, nhưng không được đánh đổi năng lực phát triển dài hạn bằng những quyết định làm cạn kiệt tài nguyên, gia tăng rủi ro pháp lý, tổn hại người lao động hoặc phá vỡ niềm tin của khách hàng.

Cách tiếp cận phù hợp không phải là cố gắng xử lý mọi vấn đề bền vững cùng lúc. Doanh nghiệp cần xác định những vấn đề có ảnh hưởng lớn nhất đến kết quả kinh doanh và các bên liên quan, sau đó chuyển chúng thành mục tiêu, sáng kiến, chỉ số và trách nhiệm quản trị cụ thể.

Hiểu đúng bản chất của chiến lược kinh doanh bền vững

Chiến lược kinh doanh bền vững là hệ thống lựa chọn dài hạn giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị kinh tế trong khi kiểm soát tác động tiêu cực và gia tăng tác động tích cực đối với môi trường, con người và xã hội.

Khái niệm này rộng hơn hoạt động trách nhiệm xã hội doanh nghiệp. Một chương trình từ thiện, chiến dịch trồng cây hoặc hoạt động giảm rác thải có thể tạo ra giá trị tích cực, nhưng chưa đủ để cấu thành chiến lược nếu không ảnh hưởng đến mô hình tạo doanh thu, cấu trúc chi phí, quản trị rủi ro hoặc năng lực cạnh tranh.

Một chiến lược bền vững cần trả lời được bốn câu hỏi:

·         Doanh nghiệp tạo giá trị kinh tế bằng cách nào

·         Hoạt động kinh doanh đang tạo ra tác động tích cực và tiêu cực nào

·         Những tác động đó có thể ảnh hưởng ngược lại đến doanh thu, chi phí, tài sản và uy tín ra sao

·         Doanh nghiệp phải thay đổi điều gì để duy trì khả năng cạnh tranh trong dài hạn

Cơ chế cốt lõi nằm ở mối quan hệ hai chiều giữa doanh nghiệp và môi trường hoạt động. Doanh nghiệp sử dụng vốn, lao động, năng lượng, nguyên liệu và dữ liệu để tạo sản phẩm. Đồng thời, biến đổi khí hậu, khan hiếm tài nguyên, thay đổi quy định, kỳ vọng của người tiêu dùng và điều kiện lao động có thể tác động trở lại mô hình kinh doanh.

Do đó, một quyết định tạo lợi nhuận trong ngắn hạn chưa chắc có giá trị chiến lược. Chẳng hạn, giảm chi phí bằng cách lựa chọn nhà cung cấp thiếu kiểm soát lao động có thể cải thiện biên lợi nhuận trước mắt nhưng làm tăng nguy cơ gián đoạn chuỗi cung ứng, vi phạm hợp đồng, mất khách hàng và suy giảm uy tín.

Ngược lại, đầu tư cho hiệu quả năng lượng, thiết kế sản phẩm ít vật liệu hoặc phát triển năng lực của người lao động có thể làm tăng chi phí ban đầu nhưng giúp giảm chi phí vận hành, giảm phụ thuộc tài nguyên và nâng cao khả năng thích ứng về lâu dài.

Đánh giá hiện trạng và xác định các vấn đề trọng yếu

Bước đầu tiên của quy trình là xây dựng đường cơ sở. Doanh nghiệp cần biết mình đang đứng ở đâu trước khi xác định mục tiêu và lựa chọn sáng kiến.

Việc đánh giá hiện trạng nên bao phủ ít nhất bốn nhóm thông tin:

·         Kết quả tài chính và khả năng tạo dòng tiền

·         Mức sử dụng năng lượng, nước, nguyên liệu và lượng chất thải

·         Điều kiện lao động, an toàn, năng lực và mức độ gắn kết của nhân sự

·         Tác động của sản phẩm, nhà cung cấp và hoạt động kinh doanh đối với khách hàng, cộng đồng và môi trường

Dữ liệu cần được xem xét theo đơn vị hoạt động cụ thể như nhà máy, cửa hàng, dòng sản phẩm, khu vực thị trường hoặc nhóm nhà cung cấp. Dữ liệu tổng hợp toàn doanh nghiệp có thể che khuất những điểm rủi ro lớn tại một bộ phận nhỏ.

Sau khi có đường cơ sở, doanh nghiệp cần thực hiện đánh giá trọng yếu. Mục tiêu của bước này không phải là lập danh sách dài mọi vấn đề môi trường, xã hội và quản trị, mà là lựa chọn những vấn đề có khả năng ảnh hưởng đáng kể đến doanh nghiệp hoặc các bên liên quan.

Một vấn đề nên được ưu tiên khi đáp ứng một hoặc nhiều điều kiện:

·         Có thể ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu, chi phí hoặc tài sản

·         Có nguy cơ gây gián đoạn hoạt động hoặc chuỗi cung ứng

·         Chịu sự điều chỉnh ngày càng chặt chẽ của pháp luật hoặc khách hàng

·         Tạo tác động đáng kể đến người lao động, cộng đồng hoặc môi trường

·         Có thể trở thành nguồn đổi mới sản phẩm và lợi thế cạnh tranh

Doanh nghiệp có thể tham khảo các hệ thống như GRI để nhận diện tác động, IFRS S1 và IFRS S2 để xem xét rủi ro và cơ hội liên quan đến tính bền vững, ISO 14001 để quản lý môi trường hoặc các Mục tiêu Phát triển Bền vững của Liên Hợp Quốc để xác định bối cảnh rộng hơn. Tuy nhiên, tiêu chuẩn chỉ cung cấp khung tham chiếu. Danh mục vấn đề trọng yếu vẫn phải phản ánh mô hình kinh doanh và điều kiện thực tế của từng doanh nghiệp.

Một sai lầm phổ biến là chọn vấn đề dựa trên mức độ dễ truyền thông. Những chủ đề hấp dẫn như giảm nhựa hoặc trồng cây có thể được ưu tiên, trong khi rủi ro lớn hơn như tiêu thụ năng lượng, an toàn lao động, phát thải từ chuỗi cung ứng hoặc vòng đời sản phẩm lại chưa được xử lý.

Kết quả của bước đánh giá nên là một danh mục vấn đề có thứ tự ưu tiên, kèm theo dữ liệu hiện trạng, nguyên nhân, phạm vi ảnh hưởng và bộ phận chịu trách nhiệm.

Xác lập mục tiêu cân bằng lợi nhuận và tác động dài hạn

Mục tiêu bền vững chỉ có giá trị quản trị khi được gắn với kết quả kinh doanh và có thể đo lường. Những tuyên bố như “trở thành doanh nghiệp xanh”, “phát triển có trách nhiệm” hoặc “đặt con người làm trung tâm” chưa đủ để định hướng hành động.

Mỗi mục tiêu nên bao gồm:

·         Chỉ số đo lường

·         Giá trị đường cơ sở

·         Mức kết quả cần đạt

·         Thời hạn hoàn thành

·         Phạm vi áp dụng

·         Người chịu trách nhiệm

·         Nguồn lực thực hiện

Ví dụ, thay vì đặt mục tiêu chung là tiết kiệm năng lượng, doanh nghiệp có thể xác định mức giảm cường độ năng lượng trên mỗi đơn vị sản phẩm trong một giai đoạn cụ thể. Thay vì cam kết nâng cao an toàn lao động, doanh nghiệp cần theo dõi tần suất tai nạn, mức độ nghiêm trọng, tỷ lệ hoàn thành đào tạo và số nguy cơ được xử lý.

Mục tiêu tài chính và mục tiêu tác động không nên được xây dựng thành hai hệ thống tách biệt. Doanh nghiệp cần xác định cơ chế kinh tế của từng mục tiêu.

Một sáng kiến có thể tạo giá trị thông qua:

·         Giảm chi phí năng lượng, vật liệu hoặc xử lý chất thải

·         Hạn chế nguy cơ bị phạt, đình chỉ hoặc mất hợp đồng

·         Tăng độ ổn định của nguồn cung

·         Tăng doanh thu từ sản phẩm đáp ứng nhu cầu mới

·         Nâng cao năng suất và khả năng giữ chân nhân sự

·         Giảm chi phí vốn nhờ quản trị rủi ro tốt hơn

·         Bảo vệ thương hiệu và lòng tin của khách hàng

Tuy nhiên, không phải mọi lợi ích đều xuất hiện ngay trong một kỳ kế toán. Một số khoản đầu tư chỉ tạo hiệu quả sau nhiều năm hoặc chủ yếu làm giảm xác suất xảy ra tổn thất lớn. Vì vậy, doanh nghiệp không nên chỉ sử dụng thời gian hoàn vốn ngắn để đánh giá mọi sáng kiến.

Quyết định đầu tư cần xem xét tổng chi phí sở hữu, vòng đời tài sản, mức độ rủi ro được giảm, khả năng đáp ứng quy định tương lai và giá trị chiến lược. Cách tiếp cận này giúp doanh nghiệp tránh loại bỏ những dự án quan trọng chỉ vì lợi ích của chúng chưa được phản ánh đầy đủ trong doanh thu ngắn hạn.

Tích hợp tính bền vững vào mô hình kinh doanh và vận hành

Chiến lược chỉ tạo ra thay đổi khi được chuyển thành quyết định vận hành. Nếu các mục tiêu bền vững chỉ thuộc trách nhiệm của một phòng ban chuyên trách, còn bộ phận tài chính, sản xuất, bán hàng và mua hàng tiếp tục sử dụng tiêu chí cũ, chiến lược sẽ khó tạo kết quả thực chất.

Doanh nghiệp cần tích hợp các yêu cầu bền vững vào những điểm ra quyết định quan trọng.

Thiết kế sản phẩm và dịch vụ

Doanh nghiệp nên đánh giá tác động ngay từ giai đoạn thiết kế, thay vì xử lý hậu quả sau khi sản phẩm đã được sản xuất.

Các câu hỏi cần xem xét gồm:

·         Sản phẩm có sử dụng ít nguyên liệu hơn không

·         Vật liệu có thể tái sử dụng, sửa chữa hoặc tái chế không

·         Tuổi thọ sản phẩm có thể được kéo dài không

·         Quá trình sử dụng có tiêu thụ ít năng lượng hoặc nước hơn không

·         Sản phẩm có tạo rủi ro đối với sức khỏe và an toàn không

·         Doanh nghiệp có thể chuyển từ bán sản phẩm sang cung cấp dịch vụ không

Thiết kế bền vững có thể làm thay đổi cấu trúc giá trị. Một sản phẩm bền hơn có thể giảm doanh số thay thế trong ngắn hạn nhưng mở ra doanh thu từ bảo trì, nâng cấp, thu hồi hoặc tái sản xuất.

Chuỗi cung ứng

Nhiều tác động lớn không phát sinh trực tiếp trong doanh nghiệp mà nằm ở nhà cung cấp. Vì vậy, tiêu chí mua hàng không thể chỉ dựa trên giá, chất lượng và thời gian giao hàng.

Doanh nghiệp cần bổ sung các yêu cầu về:

·         Điều kiện lao động

·         An toàn và sức khỏe nghề nghiệp

·         Nguồn gốc nguyên liệu

·         Sử dụng năng lượng và tài nguyên

·         Phát thải và chất thải

·         Tuân thủ pháp luật

·         Khả năng truy xuất dữ liệu

Cơ chế kiểm soát cần tương xứng với mức độ rủi ro. Nhà cung cấp có rủi ro thấp có thể được quản lý bằng cam kết và đánh giá định kỳ, trong khi nhà cung cấp quan trọng hoặc có rủi ro cao cần kiểm tra sâu hơn, kế hoạch khắc phục và theo dõi liên tục.

Việc áp đặt yêu cầu mà không hỗ trợ nhà cung cấp cũng có giới hạn. Doanh nghiệp cần kết hợp tiêu chuẩn với đào tạo, chia sẻ dữ liệu, hợp đồng dài hạn hoặc cơ chế đồng đầu tư khi việc cải thiện đòi hỏi nguồn lực đáng kể.

Hoạt động nội bộ

Mục tiêu chiến lược cần được chuyển thành kế hoạch tại từng bộ phận.

·         Tài chính đánh giá vốn đầu tư và rủi ro dài hạn

·         Mua hàng lựa chọn và phát triển nhà cung cấp

·         Vận hành kiểm soát năng lượng, vật liệu, chất thải và an toàn

·         Nhân sự phát triển năng lực và cơ chế khuyến khích

·         Marketing bảo đảm thông tin sản phẩm chính xác

·         Nghiên cứu và phát triển tạo giải pháp có tác động thấp hơn

·         Kiểm toán nội bộ kiểm tra chất lượng dữ liệu và việc tuân thủ

Sự tích hợp này giúp tính bền vững trở thành một phần của hệ thống quản trị thay vì một hoạt động bên lề.

Lựa chọn sáng kiến và phân bổ nguồn lực theo giá trị tổng thể

Doanh nghiệp thường có nhiều cơ hội cải thiện nhưng nguồn lực luôn hữu hạn. Vì vậy, cần một cơ chế lựa chọn sáng kiến minh bạch.

Mỗi sáng kiến nên được đánh giá theo các tiêu chí:

·         Mức đóng góp vào mục tiêu chiến lược

·         Giá trị tài chính dự kiến

·         Mức tác động môi trường hoặc xã hội

·         Khả năng giảm rủi ro

·         Chi phí đầu tư và vận hành

·         Thời gian triển khai

·         Khả năng thu thập dữ liệu

·         Mức phụ thuộc vào đối tác

·         Khả năng mở rộng trên toàn doanh nghiệp

Doanh nghiệp có thể chia sáng kiến thành ba nhóm.

Nhóm thứ nhất là các sáng kiến tạo hiệu quả nhanh và có lợi ích kinh tế rõ ràng, chẳng hạn giảm thất thoát nguyên liệu, tối ưu năng lượng hoặc cải thiện an toàn. Đây thường là điểm khởi đầu phù hợp để tạo kết quả và xây dựng niềm tin nội bộ.

Nhóm thứ hai gồm các sáng kiến cần đầu tư lớn hơn nhưng tạo năng lực chiến lược, như thay đổi công nghệ, thiết kế lại sản phẩm, số hóa dữ liệu chuỗi cung ứng hoặc phát triển mô hình kinh doanh tuần hoàn.

Nhóm thứ ba là các hoạt động thử nghiệm có mức độ bất định cao. Doanh nghiệp nên triển khai ở quy mô nhỏ, đặt tiêu chí dừng hoặc mở rộng rõ ràng và sử dụng kết quả thử nghiệm để điều chỉnh quyết định.

Không nên lựa chọn dự án chỉ dựa trên giá trị truyền thông. Một sáng kiến có câu chuyện hấp dẫn nhưng tác động nhỏ có thể tiêu tốn nguồn lực đáng lẽ được dành cho vấn đề trọng yếu hơn.

Ngược lại, doanh nghiệp cũng không nên coi mọi khoản chi cho tính bền vững là một khoản đầu tư chắc chắn sinh lời. Một dự án chỉ phù hợp khi cơ chế tạo giá trị, điều kiện thành công và rủi ro thực hiện đã được phân tích.

Thiết lập hệ thống quản trị, KPI và trách nhiệm thực thi

Tính bền vững là vấn đề quản trị doanh nghiệp, không chỉ là nhiệm vụ chuyên môn của bộ phận môi trường hoặc trách nhiệm xã hội.

Hội đồng quản trị và ban điều hành cần xác định rõ:

·         Những vấn đề nào cần giám sát ở cấp cao nhất

·         Ai sở hữu từng mục tiêu

·         Quyết định nào cần xem xét tác động dài hạn

·         Dữ liệu nào phải được báo cáo

·         Kết quả nào ảnh hưởng đến đánh giá và đãi ngộ

Mỗi mục tiêu nên có chỉ số kết quả và chỉ số dẫn dắt.

Chỉ số kết quả phản ánh điều doanh nghiệp đã đạt được, chẳng hạn mức tiêu thụ năng lượng, lượng chất thải, tỷ lệ tai nạn hoặc tỷ lệ doanh thu từ sản phẩm bền vững.

Chỉ số dẫn dắt phản ánh những hoạt động có khả năng tạo ra kết quả trong tương lai, chẳng hạn tỷ lệ thiết bị được bảo trì, tỷ lệ nhà cung cấp đã đánh giá, số sản phẩm được thiết kế lại hoặc tỷ lệ nhân viên hoàn thành đào tạo.

Chỉ sử dụng chỉ số kết quả có thể khiến doanh nghiệp phát hiện vấn đề quá muộn. Ngược lại, chỉ theo dõi hoạt động mà không đo kết quả sẽ không cho biết chiến lược có tạo tác động thực tế hay không.

Hệ thống KPI cần tránh ba sai lệch:

·         Chỉ đo những dữ liệu dễ thu thập

·         Sử dụng quá nhiều chỉ số nhưng không gắn với quyết định

·         Tối ưu một chỉ số riêng lẻ gây ảnh hưởng tiêu cực đến mục tiêu khác

Ví dụ, giảm chi phí mua hàng có thể làm tăng rủi ro chất lượng hoặc điều kiện lao động. Tăng sản lượng có thể làm giảm cường độ phát thải trên mỗi đơn vị nhưng vẫn làm tổng phát thải tăng. Vì vậy, chỉ số cần được xem xét theo cả giá trị tuyệt đối, cường độ và tác động liên quan.

Dữ liệu cũng cần có quy trình kiểm soát tương tự dữ liệu tài chính, bao gồm định nghĩa chỉ số, nguồn dữ liệu, phương pháp tính, tần suất cập nhật, người phê duyệt và khả năng truy xuất.

Theo dõi, học hỏi và điều chỉnh chiến lược

Chiến lược kinh doanh bền vững không phải một kế hoạch cố định. Giá năng lượng, công nghệ, hành vi khách hàng, quy định và điều kiện chuỗi cung ứng đều có thể thay đổi. Doanh nghiệp cần xem chiến lược như một chu trình quản trị liên tục.

Chu trình theo dõi nên bao gồm:

1.    Đo lường kết quả so với đường cơ sở và mục tiêu

2.    Phân tích nguyên nhân của chênh lệch

3.    Đánh giá hiệu quả tài chính và tác động thực tế

4.    Kiểm tra các giả định ban đầu

5.    Điều chỉnh sáng kiến, nguồn lực hoặc thời hạn

6.    Cập nhật vấn đề trọng yếu khi bối cảnh thay đổi

Khi một mục tiêu không đạt, doanh nghiệp không nên chỉ yêu cầu bộ phận phụ trách nỗ lực nhiều hơn. Cần xác định nguyên nhân thuộc về công nghệ, ngân sách, năng lực, cơ chế khuyến khích, chất lượng dữ liệu hay xung đột giữa các mục tiêu.

Việc công bố thông tin cũng phải phản ánh cả tiến bộ và hạn chế. Chỉ công bố thành tích có thể làm tăng nguy cơ bị đánh giá là “tô xanh”. Thông tin đáng tin cậy cần nêu rõ phạm vi dữ liệu, phương pháp đo lường, kết quả chưa đạt, khó khăn và kế hoạch khắc phục.

Doanh nghiệp không nhất thiết phải đạt trạng thái hoàn hảo trước khi truyền thông, nhưng phải phân biệt rõ giữa mục tiêu, hành động và kết quả đã được xác nhận.

Một chiến lược hiệu quả cuối cùng phải tạo ra vòng lặp học hỏi: dữ liệu vận hành giúp cải thiện quyết định, quyết định tạo ra kết quả mới và kết quả tiếp tục được sử dụng để điều chỉnh chiến lược.

Chiến lược kinh doanh bền vững được xây dựng bằng cách kết nối mục tiêu lợi nhuận với những tác động dài hạn có ý nghĩa đối với doanh nghiệp và các bên liên quan. Quy trình này bắt đầu từ đánh giá hiện trạng, lựa chọn vấn đề trọng yếu, thiết lập mục tiêu đo lường được, tích hợp vào mô hình kinh doanh, phân bổ nguồn lực và xây dựng hệ thống quản trị.

Điểm quyết định không nằm ở số lượng cam kết mà ở chất lượng của các lựa chọn chiến lược. Doanh nghiệp cần biết vấn đề nào phải ưu tiên, cơ chế nào tạo ra giá trị, chỉ số nào phản ánh kết quả và điều kiện nào có thể làm chiến lược thất bại.

Khi tính bền vững được đưa vào đầu tư, thiết kế sản phẩm, mua hàng, vận hành và đánh giá hiệu quả, doanh nghiệp không chỉ giảm tác động tiêu cực. Doanh nghiệp còn nâng cao khả năng thích ứng, bảo vệ nguồn lực và tạo nền tảng cạnh tranh dài hạn.