Các mô hình phát triển doanh nghiệp phổ biến và đặc điểm

Không tồn tại một mô hình phù hợp với mọi doanh nghiệp. Lựa chọn hiệu quả phụ thuộc vào mục tiêu tăng trưởng, nguồn lực tài chính, năng lực quản trị, mức độ trưởng thành của sản phẩm, đặc điểm thị trường và khả năng kiểm soát rủi ro. Trong thực tế, doanh nghiệp thường kết hợp nhiều mô hình theo từng giai đoạn thay vì duy trì duy nhất một hướng phát triển.

Mô hình phát triển doanh nghiệp là gì?

Mô hình phát triển doanh nghiệp là hệ thống định hướng và phương thức giúp doanh nghiệp chuyển từ trạng thái hiện tại sang quy mô hoặc vị thế cao hơn. Mô hình này trả lời ba câu hỏi cốt lõi:

·         Doanh nghiệp sẽ phát triển dựa trên nguồn lực nào

·         Doanh nghiệp sẽ mở rộng ở thị trường, sản phẩm hay chuỗi giá trị nào

·         Doanh nghiệp sẽ tự phát triển hay hợp tác với tổ chức khác

Mô hình phát triển khác với mô hình kinh doanh. Mô hình kinh doanh giải thích doanh nghiệp tạo ra, cung cấp và thu về giá trị như thế nào. Trong khi đó, mô hình phát triển tập trung vào cách doanh nghiệp gia tăng quy mô, năng lực và phạm vi hoạt động theo thời gian.

Một doanh nghiệp có thể giữ nguyên mô hình kinh doanh nhưng thay đổi mô hình phát triển. Chẳng hạn, doanh nghiệp vẫn bán sản phẩm theo hình thức trực tiếp đến người tiêu dùng nhưng chuyển từ tăng trưởng nội bộ sang nhượng quyền hoặc hợp tác phân phối để mở rộng nhanh hơn.

Phân loại mô hình phát triển theo hướng tăng trưởng

Nhóm mô hình này tập trung khai thác hoạt động cốt lõi, khách hàng hiện tại hoặc năng lực sẵn có của doanh nghiệp. Mục tiêu là tạo tăng trưởng mà không làm thay đổi quá lớn bản chất hoạt động kinh doanh.

Phát triển theo chiều sâu

Phát triển theo chiều sâu là mô hình doanh nghiệp nâng cao hiệu quả trên nền tảng hiện có. Thay vì mở rộng quá nhanh về số lượng sản phẩm hoặc thị trường, doanh nghiệp tập trung cải thiện chất lượng, năng suất, trải nghiệm khách hàng và khả năng sinh lợi.

Các hoạt động thường gặp gồm:

·         Tối ưu quy trình vận hành

·         Nâng cao chất lượng sản phẩm

·         Tăng mức độ trung thành của khách hàng

·         Cải thiện năng suất lao động

·         Ứng dụng công nghệ để giảm chi phí

·         Tăng doanh thu trên mỗi khách hàng

Cơ chế tăng trưởng của mô hình này đến từ việc sử dụng nguồn lực hiệu quả hơn. Khi chi phí trên một đơn vị sản phẩm giảm hoặc giá trị khách hàng tăng, doanh nghiệp có thể cải thiện lợi nhuận mà chưa cần mở rộng mạnh về quy mô.

Ưu điểm của phát triển theo chiều sâu là mức độ kiểm soát cao và ít gây xáo trộn tổ chức. Tuy nhiên, mô hình có giới hạn khi thị trường hiện tại đã bão hòa hoặc sản phẩm không còn nhiều dư địa cải tiến.

Phát triển theo chiều rộng

Phát triển theo chiều rộng là quá trình gia tăng quy mô thông qua số lượng khách hàng, điểm bán, khu vực hoạt động, nhân sự hoặc công suất cung ứng.

Doanh nghiệp có thể triển khai bằng cách:

·         Mở thêm chi nhánh

·         Tăng số lượng điểm bán

·         Tuyển thêm lực lượng kinh doanh

·         Mở rộng công suất sản xuất

·         Tiếp cận thêm nhóm khách hàng

·         Xây dựng thêm kênh phân phối

Khác với phát triển theo chiều sâu, mô hình này tạo tăng trưởng chủ yếu bằng cách nhân rộng hoạt động hiện có. Điều kiện quan trọng là doanh nghiệp phải có quy trình đủ chuẩn hóa để chất lượng không suy giảm khi quy mô tăng.

Rủi ro thường gặp là doanh thu tăng nhưng hiệu quả tài chính giảm do chi phí cố định, chi phí quản lý và nhu cầu vốn lưu động tăng nhanh hơn lợi nhuận. Vì vậy, mở rộng về số lượng chỉ có ý nghĩa khi doanh nghiệp duy trì được hiệu suất vận hành và khả năng kiểm soát.

Tăng trưởng tập trung

Tăng trưởng tập trung là mô hình doanh nghiệp dồn nguồn lực vào sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường cốt lõi. Doanh nghiệp không mở rộng sang quá nhiều lĩnh vực mà tìm cách củng cố vị thế trong phạm vi đang có lợi thế.

Ba hướng phổ biến của tăng trưởng tập trung gồm:

·         Thâm nhập sâu hơn vào thị trường hiện tại

·         Phát triển sản phẩm mới cho khách hàng hiện tại

·         Đưa sản phẩm hiện có vào thị trường mới

Mô hình này phù hợp khi doanh nghiệp có năng lực cốt lõi rõ ràng và thị trường vẫn còn tiềm năng. Việc tập trung giúp nguồn lực không bị phân tán, đồng thời tạo điều kiện tích lũy chuyên môn và xây dựng lợi thế cạnh tranh.

Giới hạn của mô hình là mức độ phụ thuộc cao vào một nhóm sản phẩm hoặc thị trường. Khi nhu cầu thay đổi, công nghệ bị thay thế hoặc cạnh tranh tăng mạnh, doanh nghiệp có thể chịu ảnh hưởng lớn.

Phân loại mô hình phát triển theo hướng mở rộng

Các mô hình mở rộng đưa doanh nghiệp ra ngoài phạm vi hoạt động hiện tại. Sự mở rộng có thể diễn ra theo thị trường, sản phẩm, ngành nghề hoặc vị trí trong chuỗi giá trị.

Mở rộng thị trường

Mở rộng thị trường là việc đưa sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có đến khu vực địa lý, phân khúc khách hàng hoặc kênh bán hàng mới.

Doanh nghiệp có thể mở rộng bằng cách:

·         Kinh doanh tại tỉnh hoặc thành phố mới

·         Xuất khẩu sang quốc gia khác

·         Tiếp cận phân khúc khách hàng mới

·         Chuyển từ bán trực tiếp sang thương mại điện tử

·         Hợp tác với hệ thống phân phối mới

Cơ chế phát triển nằm ở việc khai thác sản phẩm đã được chứng minh tại một phạm vi rộng hơn. Doanh nghiệp giảm được một phần rủi ro sản phẩm vì không phải bắt đầu từ giải pháp hoàn toàn mới.

Tuy nhiên, sản phẩm thành công ở thị trường hiện tại chưa chắc phù hợp với thị trường mới. Khác biệt về hành vi tiêu dùng, thu nhập, văn hóa, pháp lý và hệ thống phân phối có thể làm thay đổi hiệu quả kinh doanh. Do đó, mở rộng thị trường cần đi kèm nghiên cứu nhu cầu và khả năng điều chỉnh cách tiếp cận.

Mở rộng danh mục sản phẩm

Mô hình này tập trung phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ mới nhằm đáp ứng thêm nhu cầu của khách hàng hiện tại hoặc thu hút nhóm khách hàng mới.

Sản phẩm mới có thể là:

·         Phiên bản nâng cấp của sản phẩm hiện có

·         Dòng sản phẩm ở phân khúc giá khác

·         Sản phẩm bổ trợ

·         Dịch vụ đi kèm

·         Giải pháp thay thế có công nghệ mới

Lợi thế của mô hình là doanh nghiệp có thể tận dụng thương hiệu, dữ liệu khách hàng, kênh bán và hạ tầng hiện có. Khi sản phẩm mới có quan hệ chặt chẽ với năng lực cốt lõi, chi phí tiếp cận thị trường thường thấp hơn việc bước vào một lĩnh vực hoàn toàn xa lạ.

Rủi ro xuất hiện khi danh mục phát triển quá rộng, các sản phẩm cạnh tranh lẫn nhau hoặc doanh nghiệp thiếu năng lực nghiên cứu và thương mại hóa. Số lượng sản phẩm tăng không đồng nghĩa với tăng trưởng nếu mỗi sản phẩm không tạo ra giá trị khác biệt.

Đa dạng hóa

Đa dạng hóa là mô hình doanh nghiệp mở rộng sang sản phẩm, thị trường hoặc ngành kinh doanh mới. Đây là hướng phát triển có phạm vi thay đổi lớn hơn so với mở rộng thị trường hoặc danh mục sản phẩm thông thường.

Đa dạng hóa có thể chia thành hai dạng chính:

·         Đa dạng hóa liên quan, khi lĩnh vực mới có chung công nghệ, khách hàng, thương hiệu hoặc hệ thống phân phối với hoạt động hiện tại

·         Đa dạng hóa không liên quan, khi doanh nghiệp bước vào ngành có ít mối liên hệ với năng lực cốt lõi

Đa dạng hóa giúp phân tán nguồn doanh thu và giảm phụ thuộc vào một thị trường. Đồng thời, doanh nghiệp có thể tận dụng nguồn vốn, thương hiệu hoặc năng lực quản trị để khai thác cơ hội mới.

Đổi lại, mô hình đòi hỏi khả năng quản trị phức tạp hơn. Nếu doanh nghiệp mở rộng khi chưa hiểu ngành mới hoặc không tạo được sự cộng hưởng, nguồn lực có thể bị phân tán và hiệu quả toàn hệ thống suy giảm.

Tích hợp dọc trong chuỗi giá trị

Tích hợp dọc là mô hình doanh nghiệp mở rộng sang các công đoạn trước hoặc sau hoạt động cốt lõi trong chuỗi giá trị.

Hai hướng tích hợp gồm:

·         Tích hợp ngược về phía nhà cung cấp hoặc nguồn nguyên liệu

·         Tích hợp xuôi về phía phân phối, bán lẻ hoặc khách hàng cuối

Ví dụ, một nhà sản xuất có thể đầu tư vào vùng nguyên liệu để chủ động đầu vào hoặc xây dựng hệ thống bán lẻ riêng để kiểm soát trải nghiệm khách hàng.

Lợi ích chính của tích hợp dọc là tăng quyền kiểm soát đối với chất lượng, chi phí, nguồn cung và dữ liệu thị trường. Mô hình cũng có thể giúp doanh nghiệp giữ lại phần giá trị trước đây thuộc về nhà cung cấp hoặc trung gian.

Tuy nhiên, tích hợp dọc làm tăng nhu cầu vốn và khối lượng năng lực phải quản lý. Một doanh nghiệp sản xuất tốt chưa chắc vận hành bán lẻ hiệu quả. Mô hình chỉ phù hợp khi lợi ích kiểm soát lớn hơn chi phí sở hữu và vận hành thêm công đoạn.

Tích hợp ngang

Tích hợp ngang là việc doanh nghiệp mở rộng bằng cách kết hợp với hoặc mua lại một đơn vị hoạt động trong cùng ngành, cùng cấp độ của chuỗi giá trị.

Mục tiêu thường là:

·         Tăng thị phần

·         Mở rộng tệp khách hàng

·         Bổ sung năng lực sản xuất

·         Giảm trùng lặp chi phí

·         Tiếp cận công nghệ hoặc thương hiệu mới

·         Tăng sức mạnh đàm phán

Tích hợp ngang có thể tạo quy mô nhanh hơn tăng trưởng nội bộ. Tuy nhiên, hiệu quả không tự động xuất hiện sau khi hai doanh nghiệp kết hợp. Khác biệt về văn hóa, hệ thống quản trị, dữ liệu và quy trình có thể làm giảm giá trị kỳ vọng.

Ngoài ra, các thương vụ làm mức độ tập trung thị trường tăng đáng kể có thể chịu sự kiểm soát của cơ quan cạnh tranh. Vì vậy, doanh nghiệp phải đánh giá đồng thời hiệu quả kinh tế, khả năng tích hợp và giới hạn pháp lý.

Phân loại mô hình phát triển theo hướng liên kết

Liên kết cho phép doanh nghiệp sử dụng nguồn lực bên ngoài thay vì tự sở hữu toàn bộ năng lực cần thiết. Đây là hướng phát triển phù hợp khi doanh nghiệp cần mở rộng nhanh nhưng muốn hạn chế đầu tư trực tiếp.

Liên minh chiến lược

Liên minh chiến lược là thỏa thuận hợp tác giữa các doanh nghiệp độc lập nhằm đạt một mục tiêu chung. Các bên vẫn duy trì tư cách và quyền quản trị riêng.

Liên minh có thể được hình thành để:

·         Phát triển sản phẩm

·         Chia sẻ công nghệ

·         Phân phối chéo

·         Khai thác chung thị trường

·         Chia sẻ dữ liệu hoặc hạ tầng

·         Phối hợp nghiên cứu

Giá trị của mô hình đến từ khả năng kết hợp các nguồn lực bổ sung. Một bên có thể sở hữu công nghệ, trong khi bên còn lại có thương hiệu hoặc mạng lưới phân phối.

Điểm hạn chế là lợi ích và quyền kiểm soát được chia sẻ. Liên minh dễ phát sinh xung đột khi mục tiêu không đồng nhất, trách nhiệm thiếu rõ ràng hoặc một bên phụ thuộc quá mức vào năng lực của bên kia.

Liên doanh

Liên doanh là mô hình hai hoặc nhiều bên cùng góp vốn, tài sản hoặc năng lực để thành lập và vận hành một tổ chức kinh doanh chung.

So với liên minh chiến lược, liên doanh thường có mức độ cam kết cao hơn vì các bên cùng sở hữu một thực thể hoặc dự án. Mô hình phù hợp khi:

·         Cần chia sẻ vốn đầu tư lớn

·         Cần kết hợp chuyên môn khác nhau

·         Một bên cần đối tác am hiểu thị trường địa phương

·         Rủi ro dự án vượt khả năng chịu đựng của một doanh nghiệp

·         Quy định thị trường yêu cầu sự tham gia của đối tác bản địa

Liên doanh giúp các bên chia sẻ chi phí và rủi ro. Tuy nhiên, việc ra quyết định có thể chậm nếu quyền quản trị không được thiết kế rõ. Tranh chấp cũng có thể phát sinh từ cách phân chia lợi nhuận, quyền sở hữu công nghệ hoặc định hướng phát triển.

Nhượng quyền thương mại

Nhượng quyền là mô hình chủ sở hữu thương hiệu cho phép đối tác sử dụng thương hiệu, mô hình vận hành và hệ thống kinh doanh theo các điều kiện thống nhất.

Bên nhượng quyền thường cung cấp:

·         Thương hiệu

·         Quy trình vận hành

·         Tiêu chuẩn sản phẩm

·         Hệ thống đào tạo

·         Công cụ quản lý

·         Hỗ trợ tiếp thị

Bên nhận quyền đầu tư vốn để vận hành điểm kinh doanh và trả các khoản phí theo thỏa thuận.

Mô hình giúp thương hiệu mở rộng nhanh mà không phải tự đầu tư toàn bộ chi phí cho từng địa điểm. Tuy nhiên, tốc độ mở rộng phụ thuộc vào khả năng chuẩn hóa và kiểm soát chất lượng. Một điểm nhận quyền vận hành kém có thể ảnh hưởng đến uy tín của toàn hệ thống.

Hợp tác phân phối và đại lý

Trong mô hình này, doanh nghiệp mở rộng thị trường thông qua nhà phân phối, đại lý hoặc đối tác bán hàng đã có sẵn mạng lưới.

Lợi ích gồm:

·         Tiếp cận thị trường nhanh hơn

·         Giảm chi phí xây dựng đội ngũ bán trực tiếp

·         Tận dụng quan hệ khách hàng của đối tác

·         Mở rộng địa bàn với mức đầu tư thấp hơn

Đổi lại, doanh nghiệp phải chia sẻ biên lợi nhuận và giảm một phần quyền kiểm soát đối với dữ liệu khách hàng, giá bán hoặc trải nghiệm dịch vụ.

Mô hình phù hợp khi sản phẩm có thể chuẩn hóa, đối tác có năng lực bao phủ thị trường và quyền lợi giữa các bên được thiết kế rõ ràng.

Hệ sinh thái doanh nghiệp

Hệ sinh thái doanh nghiệp là mạng lưới nhiều tổ chức cùng tạo và cung cấp một hệ giá trị cho khách hàng. Thành viên có thể gồm nhà cung cấp, đối tác công nghệ, đơn vị phân phối, nhà phát triển, tổ chức tài chính và doanh nghiệp dịch vụ.

Khác với quan hệ mua bán đơn lẻ, hệ sinh thái tạo sự phụ thuộc và bổ trợ giữa nhiều bên. Giá trị tăng lên khi số lượng thành viên, dịch vụ hoặc người dùng tham gia làm toàn bộ hệ thống hữu ích hơn.

Mô hình này có thể tạo lợi thế cạnh tranh mạnh nhưng đòi hỏi doanh nghiệp trung tâm phải xây dựng được tiêu chuẩn kết nối, cơ chế chia sẻ lợi ích và nguyên tắc quản trị. Nếu quyền lực tập trung quá mức hoặc lợi ích phân bổ không công bằng, các đối tác có thể rời khỏi hệ sinh thái.

Mô hình phát triển thông qua mua bán và sáp nhập

Mua bán và sáp nhập là phương thức phát triển trong đó doanh nghiệp mua lại, hợp nhất hoặc giành quyền kiểm soát một tổ chức khác.

Doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này để:

·         Mở rộng quy mô nhanh

·         Thâm nhập thị trường mới

·         Tiếp cận công nghệ

·         Sở hữu thương hiệu hoặc giấy phép

·         Loại bỏ năng lực trùng lặp

·         Hoàn thiện chuỗi giá trị

Ưu điểm lớn nhất là tốc độ. Doanh nghiệp có thể tiếp nhận ngay khách hàng, nhân sự, tài sản và năng lực đã tồn tại thay vì xây dựng từ đầu.

Tuy nhiên, giá trị của thương vụ không chỉ phụ thuộc vào thời điểm mua. Kết quả còn phụ thuộc vào khả năng tích hợp sau giao dịch. Nếu định giá quá cao, đánh giá sai tài sản hoặc không kết nối được đội ngũ và hệ thống, thương vụ có thể không tạo ra lợi ích như dự kiến.

Mua bán và sáp nhập vì vậy không đơn thuần là quyết định tài chính. Đây còn là bài toán chiến lược, tổ chức, văn hóa và quản trị thay đổi.

So sánh các nhóm mô hình phát triển doanh nghiệp

Ba nhóm tăng trưởng, mở rộng và liên kết khác nhau chủ yếu ở nguồn lực được sử dụng và mức độ thay đổi đối với doanh nghiệp.

Tăng trưởng nội bộ thường phù hợp với doanh nghiệp cần kiểm soát chặt và có thời gian xây dựng năng lực. Mở rộng phù hợp khi mô hình hiện tại đã được chứng minh và có khả năng nhân rộng. Liên kết phù hợp khi nguồn lực bên ngoài tạo ra lợi thế mà doanh nghiệp khó tự xây dựng. Mua bán và sáp nhập phù hợp khi tốc độ hoặc quyền sở hữu năng lực là yếu tố quyết định.

Điều kiện lựa chọn mô hình phát triển phù hợp

Lựa chọn mô hình không nên bắt đầu từ câu hỏi mô hình nào phổ biến nhất, mà từ mục tiêu và giới hạn cụ thể của doanh nghiệp.

Mục tiêu phát triển

Doanh nghiệp cần xác định kết quả ưu tiên là tăng doanh thu, cải thiện lợi nhuận, mở rộng thị phần, tiếp cận công nghệ hay giảm phụ thuộc vào một thị trường.

Mỗi mục tiêu dẫn đến cách phát triển khác nhau. Tăng thị phần trong thị trường hiện tại có thể phù hợp với tăng trưởng tập trung, trong khi tiếp cận nhanh một năng lực mới có thể cần liên minh hoặc mua lại.

Năng lực cốt lõi

Doanh nghiệp nên phân biệt năng lực thực sự tạo lợi thế với những hoạt động chỉ đang được thực hiện theo thói quen. Mô hình phát triển hiệu quả thường mở rộng từ năng lực có thể lặp lại, chuẩn hóa và tạo giá trị khác biệt.

Nếu năng lực cốt lõi chưa rõ hoặc hoạt động hiện tại chưa ổn định, mở rộng nhanh có thể làm khuếch đại điểm yếu thay vì tạo lợi thế.

Nguồn lực tài chính và quản trị

Mỗi mô hình tạo ra nhu cầu vốn và năng lực quản lý khác nhau. Mở chi nhánh, tích hợp dọc hoặc mua lại doanh nghiệp thường cần vốn lớn hơn hợp tác phân phối hoặc liên minh.

Bên cạnh nguồn vốn, doanh nghiệp phải đánh giá khả năng quản lý nhân sự, dữ liệu, quy trình và hệ thống kiểm soát. Nguồn lực tài chính đủ không đồng nghĩa với năng lực triển khai đủ.

Mức độ chuẩn hóa

Nhượng quyền, mở rộng chuỗi hoặc nhân rộng sang thị trường mới đòi hỏi quy trình có thể chuyển giao. Nếu chất lượng phụ thuộc quá nhiều vào một cá nhân hoặc một nhóm nhỏ, doanh nghiệp khó mở rộng mà vẫn giữ được kết quả ổn định.

Chuẩn hóa không có nghĩa loại bỏ hoàn toàn tính linh hoạt. Doanh nghiệp cần xác định phần nào phải thống nhất và phần nào có thể điều chỉnh theo thị trường.

Mức độ bất định của thị trường

Khi thị trường còn nhiều biến động, doanh nghiệp nên tránh đầu tư không thể đảo ngược quá sớm. Hợp tác thử nghiệm, phân phối qua đối tác hoặc triển khai ở quy mô nhỏ có thể giúp kiểm chứng nhu cầu trước khi đầu tư lớn.

Khi thị trường đã được chứng minh và lợi thế thời gian quan trọng, doanh nghiệp có thể lựa chọn hình thức mở rộng mạnh hơn.

Khả năng kiểm soát rủi ro

Mỗi mô hình có một loại rủi ro chính:

·         Tăng trưởng nội bộ có rủi ro chậm và bỏ lỡ cơ hội

·         Mở rộng có rủi ro quá tải nguồn lực

·         Đa dạng hóa có rủi ro mất tập trung

·         Liên kết có rủi ro phụ thuộc và xung đột lợi ích

·         Mua bán, sáp nhập có rủi ro định giá và tích hợp

Doanh nghiệp không chỉ đánh giá lợi ích kỳ vọng mà còn phải xác định khả năng chịu đựng khi kết quả thấp hơn kế hoạch.

Những sai lầm thường gặp khi áp dụng mô hình phát triển

Một sai lầm phổ biến là xem tăng trưởng doanh thu đồng nghĩa với phát triển bền vững. Doanh thu có thể tăng trong khi dòng tiền, lợi nhuận và khả năng kiểm soát suy giảm. Vì vậy, quy mô chỉ có giá trị khi doanh nghiệp duy trì được hiệu quả kinh tế và chất lượng vận hành.

Sai lầm thứ hai là nhân rộng một mô hình chưa được kiểm chứng. Khi sản phẩm, quy trình hoặc khả năng giữ chân khách hàng chưa ổn định, mở rộng sẽ làm tăng cả doanh thu lẫn sai sót.

Sai lầm thứ ba là lựa chọn mô hình dựa trên xu hướng. Nhượng quyền, hệ sinh thái hay mua bán doanh nghiệp có thể hấp dẫn nhưng không phù hợp nếu tổ chức thiếu điều kiện nền tảng.

Sai lầm thứ tư là bỏ qua chi phí phối hợp. Khi số lượng chi nhánh, sản phẩm hoặc đối tác tăng, chi phí quản trị thường tăng theo. Nếu hệ thống thông tin và trách nhiệm không rõ ràng, mức độ phức tạp có thể lớn hơn lợi ích từ quy mô.

Sai lầm cuối cùng là duy trì một mô hình quá lâu. Mô hình phù hợp ở giai đoạn khởi nghiệp có thể không còn phù hợp khi doanh nghiệp bước vào giai đoạn tăng trưởng hoặc trưởng thành.

Kết hợp mô hình phát triển theo từng giai đoạn

Doanh nghiệp không nhất thiết phải lựa chọn duy nhất một mô hình trong toàn bộ vòng đời. Một lộ trình phổ biến có thể bắt đầu bằng phát triển theo chiều sâu để hoàn thiện sản phẩm và quy trình, sau đó chuyển sang phát triển theo chiều rộng khi mô hình đã ổn định.

Khi cần tiếp cận thị trường mới, doanh nghiệp có thể sử dụng hợp tác phân phối hoặc liên doanh để giảm rủi ro. Khi đã tích lũy đủ vốn và năng lực quản trị, doanh nghiệp có thể tích hợp dọc hoặc mua lại một đơn vị khác nhằm tăng quyền kiểm soát.

Việc kết hợp cần tuân theo trình tự năng lực. Doanh nghiệp nên giải quyết các điểm yếu cốt lõi trước khi bổ sung mức độ phức tạp mới. Mỗi bước phát triển phải tạo nền tảng cho bước tiếp theo, thay vì chỉ tạo ra quy mô bề mặt.

Các mô hình phát triển doanh nghiệp phổ biến có thể được phân thành ba hướng chính: tăng trưởng từ nội lực, mở rộng phạm vi hoạt động và liên kết với nguồn lực bên ngoài. Bên cạnh đó, tích hợp chuỗi giá trị, đa dạng hóa và mua bán, sáp nhập là những phương thức giúp doanh nghiệp thay đổi quy mô hoặc vị thế nhanh hơn.

Không có mô hình tốt nhất trong mọi trường hợp. Mô hình phù hợp là mô hình đáp ứng đúng mục tiêu, tận dụng được năng lực cốt lõi, nằm trong khả năng tài chính và không làm mức độ phức tạp vượt quá năng lực quản trị. Doanh nghiệp phát triển bền vững khi tăng trưởng về quy mô đi cùng hiệu quả, khả năng kiểm soát và năng lực thích nghi.