Mô hình trưởng thành số đánh giá năng lực doanh nghiệp như thế nào?

Một doanh nghiệp có thể sở hữu nhiều hệ thống hiện đại nhưng vẫn có mức trưởng thành thấp nếu dữ liệu bị phân mảnh, quy trình chưa được thiết kế lại, nhân viên không sử dụng công cụ hiệu quả hoặc các dự án công nghệ không gắn với mục tiêu kinh doanh. Ngược lại, một doanh nghiệp chưa đầu tư công nghệ ở quy mô lớn vẫn có thể xây dựng nền tảng trưởng thành tốt nếu có định hướng rõ ràng, cơ chế quản trị phù hợp và lộ trình phát triển nhất quán.

Vì vậy, mô hình trưởng thành số không phải bảng kiểm kê công nghệ. Đây là công cụ chẩn đoán năng lực tổ chức, giúp trả lời ba câu hỏi trọng tâm:

·         Doanh nghiệp đang ở mức độ trưởng thành nào

·         Khoảng cách giữa năng lực hiện tại và trạng thái mong muốn nằm ở đâu

·         Năng lực nào cần được ưu tiên phát triển trước

Mô hình trưởng thành số là gì?

Mô hình trưởng thành số mô tả quá trình phát triển năng lực số của doanh nghiệp qua một số cấp độ liên tiếp. Mỗi cấp độ phản ánh mức độ hoàn thiện trong cách doanh nghiệp định hướng, triển khai, quản trị và mở rộng các sáng kiến số.

Khái niệm “trưởng thành” nhấn mạnh khả năng vận hành ổn định và có hệ thống. Một giải pháp thử nghiệm thành công chưa đồng nghĩa với việc doanh nghiệp đã trưởng thành về số. Năng lực chỉ được xem là trưởng thành khi có thể được áp dụng lặp lại, đo lường, quản trị, cải tiến và mở rộng trong toàn tổ chức.

Các mô hình cụ thể có thể sử dụng số lượng cấp độ và tên gọi khác nhau, nhưng thường phản ánh một tiến trình chung:

1.    Khởi phát: Hoạt động số còn rời rạc, chủ yếu phản ứng với nhu cầu trước mắt

2.    Hình thành: Doanh nghiệp bắt đầu xây dựng định hướng, tiêu chuẩn và các dự án có tổ chức

3.    Tích hợp: Công nghệ, dữ liệu và quy trình được kết nối giữa nhiều bộ phận

4.    Tối ưu: Quyết định và hoạt động vận hành được cải thiện liên tục bằng dữ liệu

5.    Dẫn dắt bằng số: Năng lực số trở thành nền tảng của mô hình kinh doanh, đổi mới và tăng trưởng

Các cấp độ này không nên được hiểu như danh hiệu để doanh nghiệp cố đạt mức cao nhất trong mọi trường hợp. Mức trưởng thành phù hợp phải phụ thuộc vào chiến lược, quy mô, ngành nghề, mức độ cạnh tranh và khả năng đầu tư của từng tổ chức.

Mô hình trưởng thành số khác gì với đánh giá mức độ số hóa?

Số hóa thường tập trung vào việc chuyển thông tin hoặc thao tác từ dạng thủ công sang dạng điện tử. Ví dụ, doanh nghiệp có thể thay hồ sơ giấy bằng tài liệu điện tử, sử dụng phần mềm kế toán hoặc triển khai hệ thống quản lý khách hàng.

Đánh giá trưởng thành số có phạm vi rộng hơn. Mô hình không chỉ hỏi doanh nghiệp đã triển khai công nghệ nào mà còn xem xét công nghệ đó:

·         Có phục vụ mục tiêu chiến lược hay không

·         Có được tích hợp vào quy trình vận hành hay không

·         Có tạo ra dữ liệu đáng tin cậy hay không

·         Có được nhân viên sử dụng nhất quán hay không

·         Có tạo ra kết quả có thể đo lường hay không

·         Có thể mở rộng sang các đơn vị khác hay không

Có thể phân biệt ba trạng thái phát triển:

Số hóa thông tin chuyển dữ liệu vật lý sang định dạng số.

Số hóa quy trình sử dụng công nghệ để tự động hóa hoặc cải thiện cách thực hiện công việc.

Chuyển đổi số thay đổi cách doanh nghiệp vận hành, ra quyết định, phục vụ khách hàng hoặc tạo doanh thu dựa trên năng lực số.

Mô hình trưởng thành số đánh giá cả ba trạng thái nhưng đặt trọng tâm vào mức độ năng lực số đã trở thành một phần của hệ thống quản trị doanh nghiệp.

Mô hình đánh giá những năng lực nào của doanh nghiệp?

Không có một cấu trúc duy nhất áp dụng cho mọi tổ chức. Tuy nhiên, một mô hình có giá trị thường phải bao phủ tối thiểu các nhóm năng lực về chiến lược, quản trị, công nghệ, dữ liệu, quy trình và con người.

Chiến lược và định hướng số

Chiến lược xác định lý do doanh nghiệp đầu tư vào năng lực số và những kết quả cần đạt được. Hoạt động đánh giá thường xem xét:

·         Mục tiêu số có gắn với chiến lược kinh doanh hay không

·         Ban lãnh đạo có thống nhất về định hướng ưu tiên hay không

·         Doanh nghiệp có lộ trình và danh mục sáng kiến rõ ràng hay không

·         Nguồn lực có được phân bổ theo mức độ ưu tiên hay không

·         Kết quả có được đo bằng chỉ số kinh doanh hay chỉ bằng tiến độ triển khai

Doanh nghiệp trưởng thành thấp thường thực hiện nhiều dự án riêng lẻ theo đề xuất của từng phòng ban. Doanh nghiệp trưởng thành cao quản trị các sáng kiến như một danh mục đầu tư, trong đó mỗi dự án phải đóng góp vào mục tiêu cụ thể như tăng doanh thu, giảm thời gian xử lý, cải thiện trải nghiệm khách hàng hoặc kiểm soát rủi ro.

Quản trị và năng lực lãnh đạo

Quản trị xác định ai chịu trách nhiệm, ai có quyền quyết định và cách doanh nghiệp kiểm soát các sáng kiến số. Những yếu tố thường được đánh giá gồm:

·         Vai trò của lãnh đạo cấp cao

·         Cơ chế phối hợp giữa kinh doanh và công nghệ

·         Quyền sở hữu dữ liệu

·         Quy trình phê duyệt đầu tư

·         Cách quản trị kiến trúc, rủi ro và an toàn thông tin

·         Cơ chế theo dõi lợi ích sau khi dự án hoàn thành

Thiếu cơ chế quản trị có thể dẫn đến đầu tư trùng lặp, hệ thống khó tích hợp, dữ liệu không nhất quán và trách nhiệm không rõ ràng. Vì vậy, quản trị là điều kiện để chuyển từ các dự án thí điểm sang năng lực có thể mở rộng.

Công nghệ và kiến trúc số

Đánh giá công nghệ không chỉ dựa trên độ mới của hệ thống. Trọng tâm là khả năng hỗ trợ hoạt động kinh doanh một cách ổn định, an toàn và linh hoạt.

Các nội dung thường bao gồm:

·         Mức độ hiện đại của hạ tầng

·         Khả năng tích hợp giữa các hệ thống

·         Khả năng mở rộng theo nhu cầu

·         Mức độ tự động hóa vận hành

·         Kiến trúc ứng dụng và nền tảng

·         Khả năng phát triển, kiểm thử và triển khai sản phẩm số

·         An toàn thông tin, khả năng phục hồi và quản trị rủi ro công nghệ

Một doanh nghiệp có thể đầu tư nhiều phần mềm nhưng vẫn trưởng thành thấp nếu mỗi hệ thống hoạt động như một “ốc đảo”. Trưởng thành cao hơn đòi hỏi kiến trúc có tiêu chuẩn, giao diện tích hợp rõ ràng và khả năng tái sử dụng các thành phần chung.

Dữ liệu và khả năng ra quyết định

Dữ liệu là một năng lực tổ chức, không chỉ là tài sản của bộ phận công nghệ. Mô hình thường xem xét:

·         Dữ liệu quan trọng đã được xác định hay chưa

·         Quyền sở hữu và trách nhiệm quản lý có rõ ràng hay không

·         Chất lượng dữ liệu có được kiểm soát hay không

·         Các định nghĩa nghiệp vụ có thống nhất hay không

·         Dữ liệu có được kết nối giữa các bộ phận hay không

·         Quyền truy cập có phù hợp với vai trò hay không

·         Doanh nghiệp sử dụng dữ liệu để mô tả, dự báo hay hỗ trợ quyết định

Ở mức trưởng thành thấp, nhân viên dành nhiều thời gian tổng hợp và đối chiếu dữ liệu. Ở mức cao hơn, dữ liệu được quản trị như một sản phẩm: có người chịu trách nhiệm, có tiêu chuẩn chất lượng, có đối tượng sử dụng và có cơ chế theo dõi giá trị.

Quy trình và hoạt động vận hành

Công nghệ chỉ tạo giá trị khi được tích hợp vào quy trình. Do đó, mô hình cần đánh giá:

·         Quy trình đã được chuẩn hóa hay chưa

·         Các điểm nghẽn đã được xác định bằng dữ liệu hay chưa

·         Công việc thủ công nào có thể được tự động hóa

·         Quy trình có vận hành xuyên phòng ban hay không

·         Trải nghiệm của khách hàng và nhân viên có được xem xét khi thiết kế lại quy trình

·         Hiệu suất sau cải tiến có được đo lường hay không

Một sai lầm phổ biến là tự động hóa nguyên trạng một quy trình kém hiệu quả. Cách làm này có thể khiến sai sót hoặc lãng phí diễn ra nhanh hơn. Doanh nghiệp trưởng thành thường đơn giản hóa và thiết kế lại quy trình trước khi tự động hóa.

Con người, kỹ năng và văn hóa

Năng lực số phụ thuộc vào khả năng nhân viên tiếp nhận và sử dụng phương thức làm việc mới. Đánh giá thường bao gồm:

·         Mức độ hiểu biết số của lãnh đạo và nhân viên

·         Khả năng sử dụng dữ liệu trong công việc

·         Năng lực chuyên môn về công nghệ, sản phẩm và phân tích

·         Cơ chế đào tạo và phát triển kỹ năng

·         Mức độ hợp tác giữa các phòng ban

·         Khả năng thử nghiệm và học hỏi từ thất bại

·         Cơ chế ghi nhận hành vi đổi mới

Doanh nghiệp không thể bù đắp hoàn toàn khoảng trống về con người bằng cách mua thêm công nghệ. Khi nhân viên không hiểu mục tiêu, không được đào tạo hoặc không có động lực thay đổi, tỷ lệ sử dụng hệ thống thấp sẽ làm giảm giá trị đầu tư.

Khách hàng, sản phẩm và mô hình kinh doanh

Tùy phạm vi đánh giá, mô hình có thể xem xét thêm:

·         Khả năng thu thập và sử dụng thông tin khách hàng

·         Mức độ nhất quán giữa các kênh tương tác

·         Khả năng cá nhân hóa sản phẩm hoặc dịch vụ

·         Tốc độ phát triển và thử nghiệm sản phẩm số

·         Khả năng tạo doanh thu từ kênh hoặc mô hình kinh doanh mới

·         Khả năng phối hợp với đối tác trong hệ sinh thái

Nhóm năng lực này giúp xác định liệu chuyển đổi số mới dừng ở việc cải thiện nội bộ hay đã tạo ra thay đổi rõ ràng đối với giá trị cung cấp cho thị trường.

Cách mô hình xác định cấp độ trưởng thành

Mỗi năng lực thường được mô tả bằng một tập hợp tiêu chí hành vi. Người đánh giá đối chiếu trạng thái thực tế của doanh nghiệp với mô tả của từng cấp độ, sau đó xác định mức phù hợp nhất.

Ví dụ, năng lực quản trị dữ liệu có thể phát triển theo trình tự:

·         Dữ liệu được quản lý riêng lẻ trong từng phòng ban

·         Một số quy tắc chất lượng bắt đầu được áp dụng

·         Vai trò chủ sở hữu dữ liệu được xác định

·         Tiêu chuẩn dữ liệu được áp dụng trên toàn doanh nghiệp

·         Chất lượng và giá trị dữ liệu được theo dõi liên tục

Điểm quan trọng là cấp độ phải phản ánh hành vi đã được chứng minh, không chỉ phản ánh kế hoạch hoặc tuyên bố. Một chính sách đã ban hành nhưng chưa được áp dụng nhất quán không đủ để chứng minh năng lực đã trưởng thành.

Chấm điểm theo tiêu chí

Mỗi tiêu chí có thể sử dụng thang điểm, chẳng hạn từ 1 đến 5. Điểm số được tổng hợp theo từng chiều đánh giá và toàn bộ tổ chức.

Tuy nhiên, điểm trung bình cần được diễn giải thận trọng. Hai doanh nghiệp có cùng điểm tổng thể có thể có cấu trúc năng lực hoàn toàn khác nhau:

·         Doanh nghiệp thứ nhất có các năng lực phát triển tương đối đồng đều

·         Doanh nghiệp thứ hai rất mạnh về công nghệ nhưng yếu về dữ liệu và con người

Trong trường hợp thứ hai, điểm trung bình có thể che giấu những điểm nghẽn quan trọng. Vì vậy, biểu đồ theo từng chiều và phân tích khoảng cách thường có giá trị hơn một con số tổng hợp duy nhất.

Đánh giá bằng bằng chứng

Để giảm tính chủ quan, câu trả lời nên được hỗ trợ bằng bằng chứng như:

·         Chiến lược và kế hoạch đầu tư

·         Cơ cấu trách nhiệm

·         Chính sách và tiêu chuẩn nội bộ

·         Kiến trúc hệ thống

·         Báo cáo chất lượng dữ liệu

·         Chỉ số hiệu suất quy trình

·         Hồ sơ đào tạo

·         Tỷ lệ sử dụng hệ thống

·         Kết quả kinh doanh của sáng kiến số

·         Phỏng vấn các nhóm liên quan

Nếu chỉ dựa vào bảng hỏi tự đánh giá, người tham gia có thể chấm theo kỳ vọng hoặc nhận thức cá nhân. Việc kết hợp khảo sát, phỏng vấn và kiểm tra bằng chứng giúp kết quả đáng tin cậy hơn.

Trọng số theo chiến lược

Không phải chiều năng lực nào cũng có tầm quan trọng như nhau. Doanh nghiệp sản xuất có thể ưu tiên tích hợp vận hành, dữ liệu thiết bị và tự động hóa. Doanh nghiệp dịch vụ có thể đặt trọng tâm vào trải nghiệm khách hàng, dữ liệu và năng lực phát triển sản phẩm.

Trọng số nên phản ánh mục tiêu chiến lược thay vì được lựa chọn để nâng điểm. Việc thay đổi trọng số sau khi có kết quả sẽ làm giảm tính khách quan của đánh giá.

Doanh nghiệp sử dụng kết quả đánh giá như thế nào?

Giá trị của mô hình không nằm ở việc tạo ra một bảng điểm đẹp. Kết quả chỉ hữu ích khi được chuyển thành quyết định quản trị và lộ trình hành động.

Xác định trạng thái hiện tại

Bước đầu tiên là xây dựng một bức tranh chung về năng lực hiện tại. Kết quả giúp lãnh đạo và các bộ phận thống nhất cách nhìn về:

·         Năng lực đang hoạt động tốt

·         Năng lực còn phân mảnh

·         Điểm nghẽn làm giảm hiệu quả đầu tư

·         Rủi ro có thể cản trở việc mở rộng

·         Sự khác biệt giữa các đơn vị hoặc phòng ban

Việc thống nhất trạng thái hiện tại đặc biệt quan trọng khi mỗi bộ phận đang sử dụng một tiêu chuẩn đánh giá khác nhau.

Xác định trạng thái mục tiêu

Doanh nghiệp không nhất thiết phải đặt mục tiêu đạt cấp độ cao nhất ở mọi chiều. Trạng thái mục tiêu cần được lựa chọn dựa trên:

·         Chiến lược kinh doanh

·         Yêu cầu của khách hàng

·         Áp lực cạnh tranh

·         Mức độ phức tạp của hoạt động

·         Yêu cầu tuân thủ và kiểm soát rủi ro

·         Nguồn lực tài chính và nhân sự

·         Thời gian cần đạt kết quả

Ví dụ, doanh nghiệp có thể cần trưởng thành cao về an toàn thông tin và quản trị dữ liệu nhưng chỉ cần mức tiêu chuẩn ở một số quy trình hỗ trợ.

Phân tích khoảng cách năng lực

Khoảng cách được xác định bằng cách so sánh trạng thái hiện tại với trạng thái mục tiêu. Tuy nhiên, không nên coi mọi khoảng cách là một dự án độc lập.

Một điểm yếu có thể là nguyên nhân của nhiều vấn đề khác. Chẳng hạn, thiếu quản trị dữ liệu có thể đồng thời làm giảm chất lượng báo cáo, hạn chế tự động hóa và cản trở các ứng dụng trí tuệ nhân tạo. Giải quyết năng lực nền tảng này có thể tạo tác động rộng hơn việc triển khai từng công cụ riêng lẻ.

Ưu tiên sáng kiến

Doanh nghiệp có thể ưu tiên dựa trên bốn nhóm tiêu chí:

·         Giá trị kinh doanh dự kiến

·         Mức độ cấp thiết

·         Khả năng thực hiện

·         Quan hệ phụ thuộc giữa các năng lực

Các sáng kiến có giá trị cao nhưng phụ thuộc vào dữ liệu hoặc hạ tầng chưa sẵn sàng cần được đặt sau những hoạt động xây nền tảng. Cách tiếp cận này giúp tránh tình trạng triển khai công nghệ tiên tiến trên một hệ thống năng lực chưa đủ ổn định.

Xây dựng lộ trình

Lộ trình nên chuyển khoảng cách năng lực thành một chuỗi hành động có thứ tự. Một lộ trình thường bao gồm:

1.    Năng lực cần phát triển

2.    Kết quả mong đợi

3.    Sáng kiến hoặc chương trình hành động

4.    Đơn vị chịu trách nhiệm

5.    Nguồn lực cần thiết

6.    Chỉ số đo lường

7.    Mốc thời gian

8.    Quan hệ phụ thuộc

9.    Rủi ro và biện pháp kiểm soát

Lộ trình tốt phải kết hợp giữa kết quả ngắn hạn và năng lực nền tảng dài hạn. Chỉ tập trung vào dự án nhanh có thể tạo ra nhiều giải pháp rời rạc. Chỉ tập trung vào nền tảng dài hạn lại khiến tổ chức khó nhìn thấy giá trị sớm.

Theo dõi sự tiến bộ

Đánh giá trưởng thành nên được lặp lại theo chu kỳ hoặc sau những giai đoạn chuyển đổi quan trọng. Mục tiêu không phải liên tục nâng điểm mà là kiểm tra:

·         Năng lực đã thay đổi thực chất hay chưa

·         Sáng kiến đã tạo ra kết quả kinh doanh hay chưa

·         Điểm nghẽn đã được xử lý hay chỉ chuyển sang vị trí khác

·         Trạng thái mục tiêu còn phù hợp hay không

·         Các rủi ro mới đã xuất hiện hay chưa

Điểm trưởng thành là chỉ báo dẫn đường. Kết quả kinh doanh, trải nghiệm khách hàng, năng suất, chất lượng và khả năng kiểm soát rủi ro mới là bằng chứng cuối cùng về giá trị chuyển đổi.

Quy trình đánh giá trưởng thành số trong doanh nghiệp

Một cuộc đánh giá có thể được tổ chức theo sáu bước.

Bước 1: Xác định mục tiêu và phạm vi

Doanh nghiệp cần làm rõ đánh giá nhằm phục vụ quyết định nào. Phạm vi có thể bao phủ toàn tổ chức, một đơn vị, một chuỗi giá trị hoặc một nhóm năng lực cụ thể.

Phạm vi quá rộng có thể tạo ra kết quả chung chung. Phạm vi quá hẹp lại dễ bỏ qua quan hệ phụ thuộc giữa các bộ phận.

Bước 2: Chọn hoặc điều chỉnh mô hình

Mô hình cần phù hợp với ngành, quy mô, chiến lược và mục đích đánh giá. Khi điều chỉnh, doanh nghiệp phải giữ được định nghĩa rõ ràng cho từng chiều và từng cấp độ.

Không nên kết hợp tùy ý nhiều mô hình nếu các khái niệm, thang điểm và đơn vị đánh giá không tương thích.

Bước 3: Thu thập thông tin

Thông tin có thể được thu thập qua:

·         Khảo sát

·         Phỏng vấn

·         Hội thảo đánh giá

·         Quan sát quy trình

·         Phân tích tài liệu

·         Kiểm tra hệ thống

·         Phân tích chỉ số vận hành

Cần có sự tham gia của cả lãnh đạo, đơn vị kinh doanh, công nghệ, dữ liệu, nhân sự và các bộ phận kiểm soát liên quan.

Bước 4: Chấm điểm và hiệu chỉnh

Kết quả ban đầu cần được đối chiếu giữa các nhóm. Khi có sự khác biệt lớn, người đánh giá phải xác định nguyên nhân, kiểm tra bằng chứng và thống nhất cách diễn giải tiêu chí.

Việc hiệu chỉnh giúp tránh tình trạng một đơn vị chấm điểm theo mức độ triển khai, trong khi đơn vị khác chấm theo hiệu quả thực tế.

Bước 5: Phân tích khoảng cách và nguyên nhân

Doanh nghiệp cần phân biệt biểu hiện và nguyên nhân gốc. Tỷ lệ sử dụng hệ thống thấp có thể xuất phát từ giao diện khó dùng, quy trình không phù hợp, thiếu đào tạo, dữ liệu kém chất lượng hoặc cơ chế đánh giá nhân viên chưa thay đổi.

Nếu chỉ xử lý biểu hiện, doanh nghiệp có thể đầu tư thêm nhưng không cải thiện được năng lực.

Bước 6: Chuyển kết quả thành lộ trình

Mỗi ưu tiên phải được chuyển thành mục tiêu, người chịu trách nhiệm, chỉ số và kế hoạch thực hiện. Không nên kết thúc đánh giá bằng một báo cáo mô tả hiện trạng mà không có cơ chế theo dõi hành động.

Những sai lầm thường gặp khi áp dụng mô hình

Coi điểm số là mục tiêu cuối cùng

Điểm số giúp tóm tắt trạng thái nhưng không phản ánh đầy đủ giá trị kinh doanh. Việc chạy theo điểm có thể khiến doanh nghiệp đầu tư vào những năng lực không cấp thiết chỉ để đạt cấp độ cao hơn.

Đồng nhất trưởng thành số với đầu tư công nghệ

Công nghệ là một thành phần, không phải toàn bộ năng lực số. Nếu thiếu chiến lược, dữ liệu, quy trình và con người, đầu tư công nghệ có thể làm tăng chi phí và độ phức tạp mà không tạo ra kết quả tương ứng.

Dựa hoàn toàn vào tự đánh giá

Tự đánh giá nhanh và thuận tiện nhưng dễ chịu ảnh hưởng của kỳ vọng, lợi ích bộ phận hoặc cách hiểu khác nhau. Bằng chứng thực tế và đánh giá chéo cần được sử dụng để kiểm chứng những kết luận quan trọng.

Áp dụng cùng một mức mục tiêu cho mọi đơn vị

Mỗi đơn vị có vai trò và nhu cầu khác nhau. Một bộ phận hỗ trợ không nhất thiết phải đạt mức trưởng thành giống đơn vị phát triển sản phẩm số. Việc áp dụng mục tiêu đồng nhất có thể gây lãng phí nguồn lực.

Bỏ qua quan hệ phụ thuộc

Một năng lực thường phụ thuộc vào năng lực khác. Phân tích nâng cao phụ thuộc vào dữ liệu đáng tin cậy; tự động hóa phụ thuộc vào quy trình ổn định; sản phẩm số phụ thuộc vào kiến trúc và cách làm việc liên chức năng.

Lộ trình không xét đến các quan hệ này dễ gặp chậm trễ hoặc phải làm lại.

Đánh giá một lần rồi dừng lại

Trưởng thành số thay đổi theo chiến lược, thị trường, công nghệ và năng lực nội bộ. Kết quả cũ có thể không còn phản ánh đúng trạng thái hiện tại. Đánh giá cần được cập nhật khi có thay đổi đáng kể hoặc khi doanh nghiệp hoàn thành một giai đoạn chuyển đổi.

Điều kiện để mô hình tạo ra kết quả đáng tin cậy

Một mô hình chỉ hữu ích khi đáp ứng các điều kiện sau:

·         Các cấp độ được mô tả bằng hành vi có thể quan sát

·         Tiêu chí có liên hệ với mục tiêu kinh doanh

·         Câu trả lời được hỗ trợ bằng bằng chứng

·         Có nhiều nhóm chức năng tham gia

·         Cách chấm điểm được hiệu chỉnh thống nhất

·         Khoảng cách được phân tích theo nguyên nhân

·         Trạng thái mục tiêu phù hợp với chiến lược

·         Kết quả được chuyển thành lộ trình có trách nhiệm rõ ràng

·         Tiến độ được theo dõi bằng chỉ số năng lực và chỉ số kinh doanh

Nếu thiếu những điều kiện này, đánh giá có thể tạo ra cảm giác chính xác nhưng không đủ cơ sở để định hướng đầu tư.

Mô hình trưởng thành số có những giới hạn nào?

Mô hình là công cụ đơn giản hóa một hệ thống phức tạp. Vì vậy, kết quả không nên được coi là phép đo tuyệt đối.

Thứ nhất, điểm số phụ thuộc vào cách định nghĩa tiêu chí và bằng chứng. Hai mô hình khác nhau có thể xếp cùng một doanh nghiệp ở các cấp độ khác nhau.

Thứ hai, kết quả tổng hợp có thể che khuất sự khác biệt giữa các đơn vị. Một bộ phận có năng lực rất cao không thể tự động bù đắp cho điểm yếu của bộ phận nằm trên cùng chuỗi quy trình.

Thứ ba, mức trưởng thành cao không bảo đảm hiệu quả kinh doanh. Doanh nghiệp vẫn có thể triển khai tốt một năng lực không phù hợp với nhu cầu thị trường.

Thứ tư, mô hình thường mô tả trạng thái nhưng không tự xác định đầy đủ nguyên nhân. Phỏng vấn, phân tích quy trình và dữ liệu vận hành vẫn cần thiết để hiểu tại sao khoảng cách xuất hiện.

Thứ năm, mô hình có thể tạo ra tư duy phát triển tuyến tính. Trên thực tế, doanh nghiệp có thể cần phát triển nhanh một số năng lực chiến lược trong khi duy trì các năng lực khác ở mức vừa đủ.

Do đó, mô hình trưởng thành số nên được sử dụng như bản đồ định hướng, không phải công thức thay thế cho quyết định quản trị.

Mô hình trưởng thành số đánh giá năng lực doanh nghiệp bằng cách xem xét mức độ liên kết giữa chiến lược, quản trị, công nghệ, dữ liệu, quy trình và con người. Cốt lõi của phương pháp này không nằm ở số lượng công cụ đã triển khai mà ở khả năng biến các nguồn lực số thành kết quả có thể lặp lại, đo lường và mở rộng.

Khi được áp dụng đúng, mô hình giúp doanh nghiệp xây dựng một ngôn ngữ chung về chuyển đổi số, nhận diện điểm nghẽn, lựa chọn trạng thái mục tiêu và sắp xếp thứ tự đầu tư. Tuy nhiên, điểm số chỉ có ý nghĩa khi được kiểm chứng bằng bằng chứng thực tế và chuyển thành lộ trình hành động gắn với kết quả kinh doanh.